sexta-feira, 9 de maio de 2014

A SÍNDROME DA ESTEIRA

 
Hoje em dia, todos sabem o quão importante é mantermos a saúde equilibrada através da prática de exercícios físicos e uma alimentação balanceada. Neste texto venho falar do primeiro, o exercício físico, quer dizer, de um dos instrumentos utilizados para a prática de exercícios, a ESTEIRA!

 
A esteira pode ser muito útil, na academia ou em casa, pois nela podemos nos exercitar num cantinho qualquer sem ocupar espaço, sem enfrentar sol ou chuva, calor ou frio, sem nos arriscarmos entre os carros na pista ou passar por caminhos ermos e perigosos. A caminhada é útil para a saúde cardiorrespiratória, tonifica os músculos e ainda emagrece!!! Nossa, que maravilha!!!

 
A ESTEIRA resolveria grande parte dos problemas de saúde, não fosse um pequeno detalhe: Nela, não podemos SAIR DO LUGAR. Permanecemos sempre no ponto de partida, sempre! Não importa que aumentemos a velocidade, que coloquemos inclinação para subida/descida ou ainda que regulemos o “peso” dos pedais, pois sempre, sempre estaremos NO MESMO LUGAR!

 
Quantas vezes nos sentimos com a SÍNDROME DA ESTEIRA? Quantas vezes caminhamos longos quilômetros sem sair do canto? Quantas vezes nos sentimos cansados do exercício, mas não vemos os seus resultados?

 
É hora de descer da esteira, hora de abrir a porta e SAIR! Lá fora pode até ser mais perigoso, mas tem uma chance de ser muito mais legal. Lá fora tem a brisa, a sombra das árvores, o canto dos pássaros, a saudação dos amigos. Na rua, a gente pode estabelecer um ponto de chegada e caminhar até lá com mais velocidade, com mais afinco, com zelo e paixão na busca de resultados. Fora da esteira a gente pode CHEGAR LÁ!

 
Se você se sente caminhando em sua vida pessoal ou profissioal sem sair do lugar, venha comigo! DESÇA DA ESTEIRA!


 
Aline Santos
 
 
Bom dia, queridos leitores!
 
Estive afastada durante muito tempo, mas estou de volta. Muitas coisas aconteceram nesse tempo, umas muito boas e outras muito ruins, mas cá estou eu para dar seguimento a este espaço que tanto gosto.
 
Bem-vindos de volta! É sempre um prazer tê-los por aqui...
 
PS: Não deixem de comentar as postagens, pois é de grande valia saber quais os temas e textos que vocês gostaram ou gostariam de ver por aqui.
 
Forte abraço.
 
Aline Santos                                                                                                                                    
                                           

quarta-feira, 21 de janeiro de 2009

Com o futuro programado

A carreira previsível, em uma companhia sólida e com benefícios de longo prazo, ainda seduz muita gente

Por Gabriel Penna

Lilian Maria Louzada, 33 anos, gerente de planejamento de produção da Petrobras: carreira estável e planos realizados

Ter segurança e previsibilidade no trabalho está cada vez mais difícil. Basta ver as milhares de demissões nos últimos meses por causa dos solavancos da economia mundial. Mas, para um grupo de pessoas, a realização profissional passa, necessariamente, pela conquista da estabilidade. Bem ou mal, elas querem saber o que o futuro lhes reserva e ter garantias de que não vão perder o emprego e a renda de uma hora para outra. Para isso, muitas vezes elas abrem mão de uma carreira mais diversificada e de crescimento rápido. “Não se deve confundir estabilidade com imobilidade.

Esses profissionais não querem monotonia, mas uma rotina que lhes dê segurança e afaste o risco do desemprego”, explica o filósofo e consultor de empresas Mário Sérgio Cortella. Em diferentes medidas, as empresas precisam de funcionários com esse perfil, pois eles se identificam com a cultura do negócio e ajudam a engrenagem a girar. Além disso, o mercado valoriza a fidelidade — se ela estiver aliada, é claro, à competência. Um dado do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2008 indica bem esse comportamento: 73% dos presidentes das 150 melhores foram formados internamente, 15% têm entre 16 e 20 anos de casa e 43% estão na companhia há mais de duas décadas. A economista capixaba Lilian Maria Louzada, de 33 anos, foi professora universitária por seis anos, antes de ingressar na Petrobras, em 2001.

Estabilidade e segurança é o que você quer para sua carreira? Opine aqui

Se você quer estabilidade - Recomendações para quem preza a carreira sem turbulência:

Lilian foi contratada para participar de projetos de planejamento, uma área em que havia acumulado experiência como consultora da prefeitura de Vitória. A possibilidade de fazer carreira na estatal despertou o interesse de Lilian por combinar estabilidade e desafios profissionais, graças ao ritmo de crescimento dos negócios. Em 2006, ela passou no concurso e foi efetivada. Em 2007, foi promovida a gerente de planejamento de produção no campo de Golfinho, no Espírito Santo. Em seu cargo, Lilian tem um plano definido de desenvolvimento, com todas as competências que precisa aperfeiçoar. Mas o que dá segurança a ela é ter uma boa renda garantida para os próximos anos e o conforto de poder fazer planos de médio e longo prazos. “Eu e meu marido compramos uma chácara, começamos a pagar agora para terminar daqui a cinco anos”, diz.

O setor público, alternativa muitas vezes procurada por quem busca estabilidade, tem se tornado ainda mais atraente nos últimos anos com o crescimento da oferta de vagas e do salário médio que oferece. Isso ocorre, especialmente, em grandes estatais como Petrobras e Banco do Brasil. Já na iniciativa privada, quem mira uma carreira sem percalços deve procurar companhias sólidas, que valorizam o tempo de casa na hora das promoções, evitam demissões e oferecem benefícios de longo prazo, como seguro de vida e previdência privada. “A estabilidade ainda é uma realidade, principalmente em empresas familiares e setores mais conservadores, como a indústria agrícola e de mineração“, diz Neli Barboza, da Ricardo Xavier, consultoria de RH de São Paulo. Mas há grandes companhias que premiam a lealdade do profissional. No Bradesco, 24% do pessoal tem mais de 20 anos de casa e todos os funcionários recebem um plano de carreira. Na rede varejista Magazine Luiza, não há demissões sem a aprovação do conselho de funcionários da loja. Se você busca estabilidade, esteja preparado para ter um crescimento mais lento em troca da segurança no emprego. A falta de identificação com a empresa é outro fator de risco, pois pode gerar grande desmotivação. Mas o maior perigo, em crises como a que estamos enfrentando hoje, é você ser demitido e descobrir que a estabilidade também tem limites. Ninguém está livre disso.


Fonte: Você/S.A on line

terça-feira, 27 de maio de 2008

O desafio da Inovação


Viver é inovar.
A Inteligência Organizacional é o componente humano de maior valor para as organizações. Colaboradores devidamente lapidados e comprometidos com a empresa geram indubitavelmente resultados expressivamente positivos.
Embora alguns empresários acreditem que ampliar a taxa de empregabilidade de seus colaboradores possa ser um caminho de duas vias e que uma dessas vias seja o investimento na qualificação de profissionais para que outras empresas os capturem, o sucesso obtido através da melhoria contínua dos conhecimentos dos colaboradores é extremamente compensadora e diferencia as empresas que encontram-se no ciclo da sobrevivência daquelas que vivem o ciclo da inovação.
O ciclo da sobrevivência é fadado ao fracasso. Quando as empresas estão neste ciclo os objetivos já se perderam, as lentes que ajustam o foco estão embaçadas e o compromisso é uma corrida contra o relógio para apagar incêndios por meio de medidas paliativas. O abandono para com o capital humano é explícito e as fontes minguam e estão prestes à extinção.Já o ciclo da inovação é o caminho para vitórias sucessivas. Para as felizes empresas que vivem este ciclo, a inovação é um bem organizacional, caracteriza-se pela habilidade em flexibilizarem-se na busca dos seus reais objetivos e confiam na ampliação do seu Q.I.O (Quociente de Inteligência Organizacional) como estrutura sustentável. A inovação é o oxigênio, a consciência e a maturidade organizacional que levam as organizações vencedoras a assim continuarem sendo.
A inclusão no ciclo da inovação necessita de alguns passos fundamentais para a sua efetivação.
O primeiro e mais evidente passo é permitir-se e tornar-se aberto a mudanças. Essa constante pessoal e profissional é a porta de entrada para a inovação.

A visualização inteligente do ambiente é o passo seguinte. É preciso um auto-exame da essência a que organização se propõe (visão interna). Somada a pesquisa e a análise do ambiente externo através de históricos, presente e antevisões, as coordenadas tornam-se visíveis e viabilizam a aplicabilidade do terceiro passo.

Este passo é composto de dois elementos que se condicionam, a criatividade e o conhecimento. A criatividade é o dom que todos possuem, mas que nem todos o ampliam e o desenvolvem. O conhecimento torna-se um dom na medida em que o conquistamos. É dotado de um infindável recipiente onde armazenamos as informações que absorvemos em nossa captação construtiva. No ciclo da inovação, estes dois elementos devem ser aplicados partindo das coordenadas obtidas através da visão interna e externa, para que sua aplicabilidade atinja melhores resultados.

As ações cooperadas conferem ao ciclo da inovação a longevidade. É evidente que a organização precisa ser competitiva, mas isso não lhe permite a voracidade instantânea que gera resultados imediatos e aniquila com parcerias constantes. Os peixes precisam crescer para serem pescados.

Este passo é composto da seguinte fórmula: cooperação competitiva + inovação = evolução.A cooperação competitiva é baseada na flexibilidade que gera alianças duradouras, somada a criatividade, atinge-se o nível evolutivo ao qual o ciclo da inovação se propõe.
Suplantadas por algumas ações imprescindíveis, sem dúvida este é um “set” para a trilha da vitória. Sim, é uma trilha, pois todos os dias as mudanças podem fazer com que os melhores caminhos sejam de maior ou menor tortuosidades.

O “set” para o ciclo da inovação precisa ser suportado por comunicações eficazes. Estas comunicações precisam ser transparentes, permanentes e que sigam vias como uma rosa dos ventos de ida e volta. Os captadores (pesquisadores) precisam ser desenvolvidos para que o suporte ao ciclo esteja constantemente atualizado. A percepção de que todos são captadores precisa ser despertada. Cada colaborador é um pesquisador e precisa desenvolver a habilidade em capturar informações. As informações estão disponíveis, mas nem todos estão “ligados” para as captar, assimilar e agir de acordo com a sua absorção.

A formação de colaboradores “ligados” passa pela qualificação permanente dos mesmos. Essa qualificação desencadeia uma tríade de responsabilidade. Ela acontece da seguinte maneira:

1.º A empresa investe no colaborador (treinamentos / benefícios / segurança);

2.º O colaborar se desenvolve e aumenta a capacidade de gerar melhores resultados para a organização;

3.º Os resultados surgem expressos em crescimento e solidez organizacional.
Com isso, o ciclo da inovação passa a reger a organização de maneira positiva e estruturada. A chave para desenvolver é semear, reciclar e retomar.

Com a concepção do “set’ em soma aos componentes do suporte, o passo inicial está dado e então é hora de planificar com datas que permitam as realizações de forma realista (mas lembre-se de ter planos “B” – visão pessimista e otimista) e agir com um sentimento auto-motivador do tipo “eu posso fazer mais”.
E assim, o “Desafio da Inovação” está em suas mãos. Cabe a cada um escolher continuar em uma cada vez mais insegura zona de conforto ou no universo daqueles que são/fazem a diferença.


http://www.administradores.com.br/artigos/o_desafio_da_inovacao/23127/

segunda-feira, 12 de maio de 2008

Como vencer o terror da entrevista

É impossível deixar de ficar tenso na conversa cara a cara. Conheça estratégias para ficar mais seguro na hora de se vender para uma vaga

A entrevista é, sim, o momento mais importante e decisivo no processo de contratação. Para conseguir uma posição em qualquer empresa deste planeta, você terá de enfrentar pelo menos uma entrevista. Hoje em dia, um candidato passa, em média, por três ao pleitear um cargo. E será que você está pronto para enfrentar os desafios típicos dessa situação? Infelizmente, as empresas também acham que a maioria dos candidatos não está. O principal problema: chegar para a entrevista com o script pronto, decoradinho.

Lição fundamental: não queira ser na entrevista o que você não é de fato. Depois de alguns meses você pode perceber que não tem nada a ver com a empresa. E aí suas chances de crescimento profissional são mínimas. Você simplesmente trava sua carreira. Mais: não invente respostas quando você não sabe o que dizer. Numa dessas escorregadas, o candidato perde a vaga na hora. É melhor assumir que não sabe a resposta. Para conseguir a combinação de espontaneidade e argumentação bem fundamentada ? indispensável para uma entrevista bem sucedida ?, é preciso se preparar muito. A seguir, apresentamos um roteiro que irá ajudá-lo nessa empreitada.

ANTES

Lição de casa: faça uma pesquisa completa sobre a empresa

  • Há quanto tempo ela está no mercado? Quais os produtos?
  • Como é sua reputação entre os concorrentes?
  • Ela é lucrativa?
  • Levante todos os números possíveis:
  • Faturamento
  • Lucro
  • Previsão de crescimento
  • Quais os valores e a missão da organização?
  • Lembre-se: Os melhores dados geralmente vêm de pessoas que conhecem os detalhes da companhia (funcionários, ex-funcionários e clientes)
  • Revise e estude cuidadosamente seu currículo

  • Esteja pronto para explicar cada movimento e conquista que realizou ao longo da carreira
  • Use números e exemplos
  • Fique atento às exigências típicas que variam de acordo com o tipo de empresa em que você está pleiteando uma vaga:

  • Setor financeiro: esteja preparado para fazer cálculos e resolver problemas que envolvem raciocínio.
  • Área de consultoria: certamente o entrevistador lhe apresentará casos de empresas.
  • Empresas de varejo: esteja preparado para falar sobre produtos, estratégia de vendas e importância do consumidor.

  • Não se deixe intimidar pelo entrevistador

  • Independentemente do setor, há ainda as entrevistas que testam seu grau de estresse. Nesse caso, mais do que ouvir, o recrutador vai testar sua reação diante de situações-limite. Normalmente, ele já começa disparando observações sarcásticas e até agressivas. Nessa hora, o jogo de cintura é seu melhor aliado.

  • Entrevista na hora do almoço? Fique de olho em seus hábitos sociais!

  • Não peça pratos difíceis de comer
  • Não escolha o prato mais caro do menu
  • Evite bebidas alcoólicas

  • Entrevistador na linha: o que fazer quando a conversa é por telefone

  • Reserve uma sala tranqüila para receber a ligação
  • Escreva antecipadamente alguns pontos importantes que gostaria de discutir e mantenha as anotações em mãos durante a conversa
  • Seu objetivo é conseguir agendar a entrevista pessoalmente

  • Durante a preparação, aposte em algumas perguntas típicas e outras imprevisíveis

  • O que você pode fazer por esta empresa?
  • Onde você se vê em cinco anos?
  • Conte-me uma situação em que você falhou em sua carreira.
  • Está faltando luz de manhã. Você sabe que tem 12 meias pretas e 8 azuis. Quantas meias precisa tirar da gaveta para ter um par perfeito?
  • Qual a sua expectativa de salário?

    Não se esqueça de que você também está lá para avaliar se a empresa é o lugar certo para você. Por isso...

  • Prepare uma lista de perguntas que possam ajudá-lo a conhecer melhor a companhia:

  • Como é um dia típico de trabalho nessa empresa?
  • Quais responsabilidades terei nesse cargo?
  • A quem vou me reportar?
  • Qual o tamanho da equipe da qual farei parte?
  • Qual o estilo de gerenciamento da empresa?
  • Como o(a) senhor(a) vê a empresa em cinco anos?

  • O DIA D

  • Não dê vexame. Saiba o nome e cargo do entrevistador, o local, a data e o horário da entrevista.
  • Vista-se adequadamente para a ocasião. Procure conhecer o perfil da empresa antes, e use essa informação na hora de escolher roupa, sapato e acessórios.
  • Evite perfumes fortes.
  • Confirme se a roupa está limpa.
  • Para as mulheres: evitem saias curtas demais, decotes cavados e tecidos transparentes. Nada de maquiagem pesada.
  • Para os homens: nada de paletó amarrotado, pastas ou sapatos surrados. Verifique se as unhas estão aparadas e limpas. A barba deve estar feita.
  • Administre bem seu tempo. Tente chegar 10 minutos antes da hora marcada.
  • Leve cópias do currículo, anotações feitas durante a preparação sobre suas competências e objetivos, papel e caneta.

  • Chegou a hora!

  • Não esqueça que você pode ser avaliado desde o momento em que pisa na empresa. Portanto, trate bem a secretária e os assessores e fique atento. Qualquer nova informação pode ser preciosa nessa hora.

  • Pense que a entrevista é o seu primeiro dia de trabalho
  • Sua atitude deve ser a de quem está ali para discutir um projeto, e não a de quem está mendigando um trabalho
  • Tente manter sua autoconfiança
  • Reflita bem antes de responder. Não se precipite, mas também não enrole
  • Jamais fale mal do seu ex-chefe ou da empresa em que trabalhou
  • Não tenha receio de mostrar sentimentos de insatisfação ou raiva

  • Escape das armadilhas

  • Se o entrevistador faz uma pergunta que você não tem idéia da resposta?

    "Fale-me sobre o modelo Value at Risk de avaliação de risco", dispara o entrevistador. Que fria! Você não sabe a resposta. Mas conhece um outro modelo. Então, siga em frente. Diga: "Conheço pouco o Value at Risk para fazer uma análise mais profunda, mas conheço esse outro método, que acredito ser extremamente eficiente". Ninguém espera que você seja uma enciclopédia ambulante, mas que saiba defender suas idéias.

  • Se o recrutador chama você pelo nome errado?

  • Faça uma correção na hora. Educadamente diga que você é fulano e não sicrano e continue a conversa. Se o entrevistador continuar a errar, então diga: "Sei que o senhor conversa com muitos candidatos. Gostaria de checar se está com o meu currículo em mãos. Sou fulano de tal, formado pela universidade XYZ""

  • Se o telefone celular toca durante a entrevista?

    Desligue imediatamente. Peça desculpas. Aliás, o correto é entrar na sala com o celular desligado.

  • Se você chegar atrasado?

    Para essa, não tem desculpa. O melhor a fazer é ligar para o entrevistador com antecedência, explicar o problema e pedir desculpas. Se o atraso for ultrapassar 15 minutos, esteja disponível para remarcar a entrevista.

  • Se o entrevistador fala algo que você sabe que é incorreto?

    Se for um erro que você pode contradizer com números e dados, faça-o delicadamente. Ele pode estar testando você. Repita a frase com a correção, sem destacar que o entrevistador está errado.

  • Se você comete uma gafe estúpida (como a de dizer no final de uma entrevista com o diretor da Pepsi que você sempre quis trabalhar na Coca-Cola)?

    Corrija a gafe rapidamente. Deixe claro seu compromisso com a empresa. E não tente justificar o equívoco dizendo que se confundiu porque teve ontem uma entrevista com o pessoal da Coca-Cola. O remendo pode ser ainda pior.

  • Se você derrubar café na roupa?

    Tente conduzir a situação com bom humor. Pergunte onde ficam as toalhas de papel e peça licença para ir buscá-las. Não fique esperando alguém consertar a confusão que arrumou. Deixe claro que a entrevista é mais importante que o imprevisto.

  • DEPOIS

  • Volte para casa e analise a entrevista. Verifique o que funcionou e o que não deu certo e como poderia melhorar na próxima ocasião
  • Envie uma carta de agradecimento à empresa no máximo 48 horas após a entrevista
  • Se você não tiver notícia nenhuma após duas semanas, ligue para o recrutador e verifique se ele precisa de mais algum dado sobre você

  • publicado em: http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_152641.shtml

    sexta-feira, 25 de abril de 2008

    Você é a pessoa certa no lugar certo?

    Seis perguntas que vão ajudar você a responder essa questão crucial para a sua carreira

    Por Márcia Rocha


    Pois é, muitas vezes, a situação profissional fica mesmo meio morna e entediante. De vez em quando, é normal não haver nada de novo no front. O problema é quando essa pasmaceira se prolonga. O psicólogo Alcino Therezo Junior, já passou por isso. Só que, com ele, a história foi meio na base do tratamento de choque. "A ficha caiu quando vi o presidente da empresa em que trabalhava usando um post-it para anotar as diretrizes de RH", diz ele, que atuamente é diretor de desenvolvimento organizacional para a América Latina da EDS, multinacional americana de TI. De uma certa maneira, Alcino teve sorte, porque conseguiu resolver as coisas rapidamente. Mas, como o caso dele não é do mais comuns, é melhor ficar de olho em alguns sinais que indicam que está na hora de tomar outro rumo na carreira. Tenha sempre em mente que não é só a empresa que o escolhe - você também tem direito de escolher onde quer trabalhar. Veja agora as dicas de Alcino para descobrir se você é mesmo a pessoa certa no lugar certo:


    1. Você se identifica com o negócio? - sim, porque não adianta nada trabalhar em uma empresa com a qual você não se identifica. Já pensou alguém que acha que Palm só serve como agenda trabalhando na área de tecnologia?


    2. Você está esperando promoção há muito tempo? - isso pode ter várias explicações. A primeira -- e que não é boa de ouvir -- é que sua performance não anda mesmo lá essas coisas. Isso também indica uma postura passiva diante da carreira, porque é como se você estivesse esperando o reconhecimento do chefe cair do céu. "A terceira possibilidade é que, hoje em dia, com os orçamentos enxutos e equipes idem, fica difícil mesmo conseguir uma movimentação vertical na carreira. Se é isso o que você pretende, talvez seja mais fácil mudar de emprego", diz Alcino


    3. Você ainda se lembra por que foi contratado? - certamente você chamou atenção da empresa por causa de alguma competência (ou competências). Será que isso ainda provoca admiração nas pessoas ou virou "carne de vaca"? É exatamente por isso que é preciso se reinventar sempre. Senão, você vira lugar comum, o que é um perigo.


    4. Você é chamado para projetos e reuniões importantes? - se a resposta para essa pergunta for "não", é bom ficar de olho ligado. Pode ser sinal de que você está se tornando dispensável.


    5. Você está achando estranho porque seu chefe não "pega mais no seu pé"? - pois é, esse sossego pode ter uma explicação ruim: desinteresse. É uma situação meio parecida com a de não ser chamado para reuniões e projetos cruciais para a empresa. "É por isso que eu vivo dizendo: peça feedback do chefe pelo menos duas vezes por ano (e não estou falando do processo formal, adotado por muitas empresas) e encare cada ciclo como uma nova contratação", diz Alcino.


    6. Você vive reclamando? - se as coisas chegaram a esse ponto, melhor parar e pensar se você deve mesmo continuar a trabalhar nessa empresa. Sabe aquela história de "síndrome do Fantástico", de ficar triste quando a segunda-feira está chegando? Se está acontecendo com você, trate de se mexer!


    texto publicado em: http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_209841.shtml

    quarta-feira, 2 de abril de 2008

    Clima Organizacional

    Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
    O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio.
    Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.
    Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.
    E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
    Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
    Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.
    A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
    Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.
    Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
    As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
    É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:
    * O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;
    * Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;
    * Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;
    * Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;
    * Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;
    * Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;
    * Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;
    * Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
    * Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
    * Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
    * Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;
    * Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.
    Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.
    Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.
    Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.
    As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são:
    * O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
    * Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
    * Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
    * Otimizar a comunicação;
    * Minimizar a burocracia;
    * Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
    * Enfocar o cliente interno e externo;
    * Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
    * Aumentar a produtividade;
    * Diminuir o índice de rotatividade;
    * Criar um ambiente de trabalho seguro;
    * Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.
    Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

    terça-feira, 11 de março de 2008

    Como administrar riscos e ser bem-sucedido

    Desde o nosso nascimento vivemos entre duas tênues linhas, a do risco e a da recompensa, duas linhas inseparáveis no contexto da existência humana e da existência organizacional.


    Na existência humana estamos sempre entre os riscos sentimentais e emoções, buscando a recompensa da felicidade, saúde, bem-estar...

    Na existência organizacional estamos sempre entre os riscos financeiros que fornecem estabilidade aos nossos negócios através de resultados que possam ser mensurados positivamente.

    Acredito que os riscos emocionais são aqueles com os quais conquistamos ao longo do tempo muitas vitórias, através da própria vivência, da própria prática de condutas morais e, principalmente, através do processo de busca humana, envolvendo nosso crescimento interior e nossa espiritualidade. Vivemos nossas emoções e sentimentos, aprendemos com eles, sorrimos, choramos, nos decepcionamos e ficamos felizes quando alinhamos nossa mente e nosso coração.

    Estamos sempre fazendo novas de nos relacionarmos com amigos, parentes e o sentimento de amor: somos impulsionados geneticamente nesta direção. As coisas acontecem muitas vezes neste âmbito independente de nossa vontade. Nossas escolhas são feitas por aquilo que conseguimos vivenciar na esfera da existência humana.

    Diferente da existência humana, a existência organizacional requer muitos outros detalhes em seu prosseguimento, são estratégias diferenciadas para uma área completamente ausente de emoções na maioria de seu contexto.

    Uma área onde riscos podem fazer a diferença entre sermos bem-sucedidos ou não. Onde a recompensa pode definir um contexto de planejamento para um futuro mais promissor ou não.

    Estar neste turbilhão de mudanças e inconstâncias é o meio de estarmos em conexão com a vida e o mercado, sempre correndo riscos e fazendo deles nossa principal fonte de informações.

    Num universo onde tudo acontece de maneira a monitorar mudanças e obter delas o direcionamento, cada vez mais precisamos estar atentos às técnicas de administrar riscos.

    Enquanto se discutem novas estratégias:

    • A Coréia/Taiwan investem 3% de seu PIB em tecnologia.

    • O Brasil investe 0.3% de seu PIB em tecnologia.
    • Vale do Silício hoje é chamado de Vale do IC, pela contribuição dos Indianos e Chineses.

    • Uma pessoa negativa tem hoje um grau de influência num campo de 125 pessoas.

    • Em 2005, 100 milhões de telefones celulares irão para o lixo, nos EUA.

    • O mundo tem 6.3 bilhões de pessoas, das quais 4 bilhões terão celular em 2 anos.

    • 700 milhões de computadores serão vendidos na China em 2005.

    • A tecnologia dobra a cada 18 meses e o preço cai.

    E ainda mais, a cada 26 minutos uma nova fábrica abre na China, você pode se perguntar: “E eu e minha empresa com isto?”. Acredito que seja bom perguntar mesmo, pois a cada fábrica aberta na China, o mapa comercial do mundo se altera. Tome como exemplo o mapa comercial do Centro da Cidade de São Paulo que, antigamente, tendo um comércio dirigido por comunidades Armênias e Árabes, hoje abre espaço para apertados shoppings centers chineses que empurram o tradicional comércio para uma zona de insegurança.

    Alguns especialistas indagam a invasão chinesa no comércio brasileiro como contrabando e acreditam ser um risco concorrer com este tipo de pratica, eu, pessoalmente, tenho sugerido encontrarem um meio de concorrer honestamente com este contrabando ou em breve este tipo de prática vai se legalizar, mas até agora, como não encontrou resistência e conseguiu acabar com vários concorrentes do mercado, vai se perpetuar com facilidade.

    A China, Coréia, Taiwan e Brasil, estão entre os países de maior possibilidade de crescimento do mundo, dentro do menor índice de riscos, isto quer dizer que estamos na “parada” e temos de desenvolver maneiras de administrar nossos riscos.

    Um Levantamento do Ministério do Trabalho sobre o número de profissões existentes no Brasil, concluiu que: nos anos 80 tínhamos 2.350 profissões; nos anos 90 tínhamos 2.600 profissões; e, hoje 3.200 profissões com este número sofrendo alterações praticamente semestrais com o surgimento de novas atividades e extinção de outras. Onde você acredita que hoje um motorneiro de bonde encontraria bondes para exercer sua profissão? Talvez em San Francisco, quem sabe... Novas profissões estão surgindo a cada momento e colocando em risco as já existentes e o mesmo vai acontecer com a sua profissão em breve, razão pela qual é essencial fazer de sua profissão um diferencial competitivo constante.

    • Riscos ocorrem quando não temos pleno conhecimento do resultado.
    • A relação recompensa/risco, vem se deteriorando – A recompensa potencial caiu e o risco subiu.
    • Tendências econômicas possuem implicações que influenciam na ampliação dos riscos.
    • O grande risco é não correr risco, pois todo risco possui oportunidades agregadas.
    • Organizações que navegam pelas fronteiras da Gestão de riscos, não fogem dos riscos, preparam-se para superá-los.

    Nossa preparação cultural, vivencial e organizacional tem de ser dirigida aos tipos de riscos que podemos encontrar neste caminho de muitos acontecimentos e estes tipos são:

    • Risco Tecnológico – Celular antes vendido, hoje é praticamente oferecido pelos serviços. – Para administrá-lo deve-se investir em duas ou mais opções tecnológicas.
    • Risco do Cliente – Mudança nas prioridades dos clientes – Para administrá-lo deve-se investir num sistema de pesquisa e informação capaz de prever a evolução das prioridades dos clientes.
    • Riscos de Novos Projetos – No lançamento todo projeto nasce com luz de sucesso que pode se apagar em instantes – Para administrá-lo deve-se investir no planejamento detalhado da maximização de recompensas e minimização das possibilidades de erro.
    • Riscos de Marca – Estas podem virar pó diante de acontecimentos inesperados – Para administrá-lo deve-se investir no monitoramento permanente da percepção que os clientes têm da marca.
    • Risco do Declínio do Setor – As muitas opções de serviços e produtos causam uma mudança natural do consumidor - Para administrá-lo deve-se investir em transformar a relação concorrer para a relação colaborar.
    • Risco de Estagnação do Mercado – A cautela e os comportamentos inesperados produzem estagnação no consumo – Para administrá-lo deve-se investir na inovação de sua demanda de serviços e produtos.
    • Risco do Concorrente – Toda concorrência é a linha de equilíbrio nos negócios. - Para administrá-lo deve-se investir na criação de tendências baseadas na priorização da realidade.

    Alguns comportamentos organizacionais preventivos, contra o Risco devem ser adotados, momento a momento, sempre com aferição das condutas:

    • Extrair a maior recompensa possível do nível de risco aceitável.
    • Manter agressividade progressiva com prudência.
    • Aprenda com experiências de riscos anteriores.
    • Diminua a rotatividade de seus clientes.
    • Esteja permanentemente em alerta vermelho.
    • Pesquise sobre o Case de empresas como:
    SIEMENS / 150 anos de mercado
    DUPONT / 200 anos de mercado
    MITSUI / 300 anos de mercado
    ASTURA / 700 anos de mercado
    • Os riscos também habitam os bons momentos das organizações, eles continuam ali como um perigo iminente.
    • Mesmo em bons momentos as organizações devem manter funcionando a: “calculadora de exposição ao Risco”.
    • Riscos necessitam de nosso Raciocínio e nossa Intuição.

    Em que categoria abaixo sua organização e você estão se enquadrando?

    “63% dos executivos de vendas e marketing, afirmam estar assumindo os riscos de sempre na atual conjuntura e, apenas, 31% admitem maior conservadorismo”.
    Fonte: Sales & Marketing Management
    Manter o “status quo”, pode ser tão arriscado quanto tentar algo novo, não se concentre nos riscos da mudança, mas em seus potenciais benefícios.

    Os Diferenciais Competitivos de Organizações que correm riscos são:

    Proatividade numa política de conseqüências
    Perspectiva de otimização
    Desenvolver capacidade de mobilização

    A utilização da linha da prioridade do tempo na administração de riscos é fundamental, pois:

    • Como não sabemos o que é realmente importante, tudo parece importante;
    • Como tudo parece importante, achamos que temos de fazer tudo;
    • Outras pessoas nos vêem fazendo tudo e passam a esperar que façamos tudo;
    • Fazer tudo nos mantém tão ocupados que não temos tempo de pensar sobre o que é realmente importante;
    • Transformamos assim nossa gestão do tempo em indigestão do tempo;
    • Valores controlam o nosso comportamento;
    • Princípios controlam as conseqüências .

    Os norte-americanos utilizam sua linha de prioridade do tempo, da seguinte maneira:

    • Somente 49% do tempo é usado em atividades diretamente ligadas às prioridades da organização;
    • 32% do tempo é usado em atividades que exigem atenção imediata, mas têm pouca relevância para as metas mais importantes da organização;.
    • 19% do tempo é usado em politicagem e burocracia.
    • Não se deve confundir agitação frenética com ação construtiva dentro uma organização.

    Uma administração de riscos deve conter também procedimento de Fidelização Interna.

    Estar diante de organizações tem sido meu dia-a-adia, estar diante das tendências, das adversidades e dos cases de sucesso destas organizações, tem sido uma verdadeira constante.

    Com pitadas e um olhar clínico, posso notar em meio a milionárias campanhas de marketing, intensos programas de treinamento, planos estratégicos motivacionais, estratégias de gestão, campanhas de vendas, que algo fica para trás, muito para trás.

    Colaboradores envolvem-se em todas estas ações e fazem delas resultados para análise e acerto de pontos, ou mesmo mudança de rumo.

    Nos lançamentos destas ações, muitas vezes convenções são organizadas para ambientar a equipe envolvida, tirá-la da zona de batalha e levá-la para um ambiente neutro, onde o celular não encontra barreira e toca mesmo no momento mais importante da transmissão de informações. Quando não, a coisa fica no entra e sai, afinal, apesar das pessoas estarem ali com toda sua organização e os membros mais importantes de suas equipe, discutindo dados importantes para sua gestão, no celular tem sempre alguém mais importante chamando, que tem de ser atendido na hora, e nem pensar em deixar a pessoa que faz tocar o celular deixar um recado na caixa postal para receber o retorno posterior.

    Camisetas são distribuídas, para dar um conforto no traje e aliviar as roupas executivas, assim como criar um ambiente de igualdade e sintonia com a marca da organização, mas tem gente que não abre mão das roupas de seu armário e guarda a camiseta para dar para a alguém lá em casa.

    Por algumas vezes já fui conduzido para convenções de vendas de fábricas de veículos que atuam no Brasil, por veículos contratados por estas fábricas para efetuar o translado que não eram de sua fabricação, mas sim de seus principais concorrentes de mercado, guiados por motorista contratado pela própria empresa.

    A cultura do: “eu só trabalho naquela empresa, não uso nada de lá não...”, tem causado um verdadeiro vírus silencioso que atinge as organizações em seu mercado interno, que são seus próprios colaboradores, os quais deveriam ser considerados como primeiros clientes.

    Inserir a cultura de uso dos produtos ou serviços de uma organização nas pessoas envolvidas neste processo é fidelização interna. Quem participa do produto ou serviço, acredita, confia e consome.

    O vírus silencioso que atinge as organizações, faz com que elas atinjam seus resultados, cada vez mais, através do gasto com campanhas internas imitando o resultado, enquanto a campanha publicitária acontece, porém, quando ela termina, os índices voltam ao original sem o acréscimo de futuros clientes.

    O mercado consome a campanha e não o produto. Eis o nascimento de uma organização que quando encerrar suas campanhas de marketing, encerra seu relacionamento de venda com o mercado.

    Em tempos como estes, todos os colaboradores de uma organização necessitam ser fidelizados internamente, por varias razões, mas a primordial delas é que nenhuma equipe de vendas sozinha, vai conseguir manter os índices necessários para sustentação das estruturas organizacionais das empresas. Por outro lado, se ela tiver o apoio dos colaboradores de todas as áreas, que recomendem sua empresa a amigos, aos vizinhos ou mesmo vestem-se como outdoor ambulante de veiculação pelo simples fato de usarem as camisetas, as coisas podem ser muito diferentes.

    Evidente que não se deve desprezar o que a concorrência está fazendo em termos de mercado, deve-se conseguir o máximo de informação sobre o fato, mas sua organização terá como missão desenvolver mais capacidade de sedução mercadológica de seu concorrente, este é um desafio diário, caso contrário, tanto seu cliente interno e seu cliente externo, quando se deparam com algo novo no mercado que lhes chame a atenção, vão ter certeza que, ao chegar em casa, encontrarão algo melhor.

    Organizações que não conseguem criar a cultura de que as pessoas que fabricam estão convencidas da eficiência e sucesso daquele produto, necessitam repensar com urgência sua conduta de relacionamento fábrica x produto x público interno.

    Não importa o quanto de desconto empresas necessitam conceder em seus produtos para que seus colaboradores os utilizem, não importa o quando tenham de facilitar para seus colaboradores adquirirem estes produtos, não importa o quanto tenha que se investir nesta cultura, o que importa é que uma das razões que pode perpetuar estes produtos no mercado é a confiança daqueles que os produzem, o que importa é que assim as campanhas vão ter como fonte de sustentação uma estrutura forte capaz de perpetuar as estratégias quando a campanha terminar, o que importa é que a fidelização interna demonstra o respeito e admiração dos colaboradores pela empresa e pelos produtos que ela se dispôs a inserir no mercado.

    Filho que tem o respeito de pai e mãe, conquista o respeito do mundo.

    Viver é a arte de administrar riscos, fazendo de todos os momentos de nossa vida um pequeno milagre... Porque quando vencemos um risco, estamos realizando um pequeno milagre, você tem força, e esta força, lhe foi dada para vencer.

    Bibliografia sugerida de alguns autores sobre o assunto:
    AMARO, Rolim /BATENBURG, Robert V. Basten / BAUCELLS, Manuel / BIRKINSHAW, Julian / CAMPBELL, Andrew / DINIZ, Abílio / ETERNO, Pelé / GIULIANI, Rudolf / KAHNEMAN, Daniel / KLEIN, Samuel / KLINK, Amyr / MANDINO, Og / MICCOLIS, Jerry / MORRISON, Andy / PARREIRA, Carlos Alberto /RATA, Cristina / SCHNEIER, Robert / SILVA, Osíris / SIMONS, Robert / SLYWOTZKY, Adrian

    quarta-feira, 13 de fevereiro de 2008

    Sistemas de Informação

    Na loja de departamentos, o artigo que passa pelo leitor de código de barra é identificado e gera uma informação para o sistema de estoques. Este, por sua vez, comanda a reposição do item na loja e, utilizando algoritmos de otimização de estoque, solicita ao fabricante, eletronicamente via EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Eletrônica de Dados), a entrega de mercadorias em seu depósito. O fabricante, também via EDI, passa à transportadora todas as informações relativas às cargas que deseja enviar. As informações são utilizadas por softwares especializados para a escolha do melhor tipo de caminhão e do roteiro de entregas. Finalmente, todos os dados de pagamento e recebimentos são transmitidos aos bancos, que efetuam as transações financeiras e colocam nos computadores de seus clientes todas as informações de controle necessárias.
    Ficção? Nem tanto. Empresas no exterior e muitas também no Brasil utilizam cada vez mais a tecnologia da informação como ferramenta de competitividade, com impactos importantes e positivos nos seus negócios, nos mais variados ramos de atividade.
    A grande mudança de enfoque hoje é que a informática deixa de ser apenas um apoio às atividades produtivas para tornar-se parte integrante delas, muitas vezes redefinindo a própria maneira de se fazer negócios. O sistema de estoques não apenas informa as quantidades disponíveis, mas traz ganhos palpáveis ao minimizar os estoques e garantir que não faltarão mercadorias na gôndola.
    À medida em que a competição se torna mais acirrada, maior é a importância dos ganhos de produtividade trazidos pela informática. Essa tendência influencia toda a cadeia produtiva, o que faz prever que qualquer empresa, independente de seu porte ou tipo de atividade, terá que considerar os impactos que a tecnologia da informação trará para seus negócios, seu mercado e sua concorrência. Nesse caso, é importante ter em mente alguns fatores decisivos para que os investimentos em informática contribuam para o sucesso empresarial:
    - A informática deve ser vista aplicada aos negócios, maximizando os benefícios obtidos por dólar aplicado, e não como um fim em si mesma. Uma nova denominação profissional a do analista de negóciosfoi cunhada pela ênfase dada a esse novo direcionamento.
    - Pode ser caro, e por vezes inviável, manter os sistemas de informação somente com especialistas e recursos próprios. A empresa só precisa, na realidade, ter o domínio dos aspectos estratégicos da informática no seu segmento de atuação. A crescente procura por serviços de outsourcing reflete essa tendência.
    - Não existe uma única tecnologia ou solução capaz de atender a todas as necessidades específicas da empresa. A solução ótima para cada caso vem da integração das melhores tecnologias para diferentes fins.
    Concluindo, a tecnologia da informação pode e deve ser aplicada em favor da competitividade empresarial. A habilidade em fazer isso da maneira correta pode representar um diferencial importante e, para isso, sua influência tem que ser levada em consideração nos processos decisórios da empresa. Nenhuma empresa pode ignorar as implicações que a tecnologia da informação pode representar na sua área de atuação. O risco pode ser a perda da competitividade.

    terça-feira, 29 de janeiro de 2008

    Equipes e Equipes

    Há uma corrente forte na administração moderna afirmando que as equipes são uma saída para a moderna estruturação de empresas. Muito se fala, pouco se faz. Sem dúvidas existem muitas vantagens no trabalho em equipe. Assim como não há almoço de graça, também não há benefício sem custo! O grande benefício das equipes é a redução dos custos, vinda da capacitação, todos estão aptos a fazer de tudo, dentro da equipe. O custo pago por isso é que não há especialistas em quase nada, podendo ocasionar dependência. Vamos pensar no episódio ocorrido recentemente com a Seleção Brasileira de Futebol no jogo contra a França. Será que tínhamos em campo de fato uma equipe? Acima de tudo uma equipe precisa querer alcançar os resultados, precisa estar motivada e ter orgulho da empresa, clube ou seleção. Mesmo que se tenha alguém como principal referencia/especialista (no caso da seleção talvez seria Ronaldinho Gaúcho), é preciso lutar sempre, um por todos e todos por um. Pior do que isso foi o comportamento do gerente, digo, do técnico que vendo a equipe sem produzir ficou apenas olhando o resultado. E o mais engraçado é que este mesmo técnico recentemente lançou o livro: “Formando Equipes Vencedoras”. Sinceramente não sei se este seria o título mais apropriado. Vejamos o caso da Alemanha que também foi eliminada, entretanto a garra e o vigor dos jogadores foi até o fim, e saíram de campo tristes, mas aplaudidos por toda a nação com a certeza do dever cumprido, o que nos remete ao dito popular “mais vale as lágrimas da derrota do que a vergonha de não ter lutado”.

    Para se montar uma equipe, aqui está alguns aspectos que devem ser observados:
    - O que a equipe vai fazer, ou seja, quais são os resultados esperados do trabalho da equipe?
    - Quais os comportamentos, habilidades e as atitudes que essa equipe precisa ter para alcançar os resultados esperados?
    - Tendo em, vista o que essa equipe vai fazer e as aptidões de cada membro, quais são as regras de conduta da equipe, como um todo, e das pessoas, individualmente, que compõem essa equipe, ou seja, o estabelecimento de regras de convivência, comportamentais?
    - Como os resultados dessa equipe afetam tanto a organização na sua totalidade como cada uma de suas diversas partes integrantes?
    - Como essa equipe será avaliada em termos de seu desempenho coletivo e individual?
    - Como essa equipe será incentivada?
    Mas para iniciar a primeira etapa, há uma atividade que é freqüentemente esquecida: a entrevista dos clientes, internos ou externos, que receberão os resultados - o que a equipe irá fazer, produzir - com a finalidade de verificar o que esses clientes efetivamente querem receber e os respectivos valores agregados a esse resultado, a serem produzidos pela equipe. Para fazermos uma entrevista com o cliente, a primeira coisa que devemos fazer é identificá-lo. Começar a montar a equipe de trás para frente: a primeira etapa é obter quais os resultados desejados, operacionais e não operacionais e os respectivos valores agregados. A partir deste ponto é só seguir as dicas acima. Um ponto em que pode restar dúvida é o seguinte: quem deve fazer isso? A gerência ou a própria equipe? Acredito que a resposta esta na linha do custo-benefício; quanto mais se delegar, maior a responsabilidade que a equipe vai assumir e mais focado nos resultados fica o trabalho do gerente. O gerente pode perder poder, mas ganha, e muito, no foco e nos resultados, pois as lateralidades, que tanto tempo tomam, passam a ser responsabilidade da equipe. Vamos a um exemplo prático: imagine uma equipe de vendas para a qual o gerente coloca eles poderem definir os critérios utilizados na repartição dos ganhos de produção da equipe e efetuar a própria repartição de ganhos. Colocando essa responsabilidade sobre os membros da equipe o gerente tira um pouco do seu poder, mas em compensação "não escuta nada com relação aos critérios utilizados, nem que esteja protegendo alguém". Já quando a própria equipe é quem estabelece critérios, deixa-se o paternalismo de lado, e o gerente pode focar melhor o desempenho da equipe, e o que ele, gerente, pode fazer para que o desempenho da equipe melhore, que em princípio deveria ser o seu foco. Mas isso significa uma grande mudança cultural e requer muito, muito tempo.