Teoria Clássica da Administração

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

• Princípios Básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da producão aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe.

Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

• Funções Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

• Considerações sobre a Teoria Clássica

Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

• Funções Gerenciais X Princípios Científicos

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

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A arte do Relacionamento com clientes internos

O profissional dos novos tempos percebeu que não trabalha para um empregador, mas para o cliente externo, o único que garante a manutenção de seu ganho. Mas o sucesso desse relacionamento com o cliente externo depende de um relacionamento coeso com a cadeia formada por fornecedores e clientes internos, elementos essenciais no atendimento dos objetivos da empresa.

Essa cadeia ou rede de relacionamentos é formada por seres humanos interdependentes e sua qualidade e sucesso nos serviços prestados dependem da qualidade dos relacionamentos. Em uma empresa de grande porte pode-se chamar de "cadeia de suprimentos" ou "cadeia de valor" a corrente formada pelos diversos departamentos e pessoas que neles atuam. Neste contexto, cada um é cliente e/ou fornecedor do colega ou área com a qual se relaciona.

O profissional consciente disso sabe que o uso pleno das habilidades e do potencial de sua equipe depende de um trabalho sistemático de valorização do relacionamento, reconhecimento e recompensas que motivem as pessoas com base no atendimento de suas necessidades, desejos e expectativas. Sabe também que todo profissional deve saber negociar para manter e ampliar o potencial dessa cadeia de relacionamentos.

Este tema ajudará seu público a se aperfeiçoar nas melhores práticas do relacionamento, atendimento e comunicação com clientes internos, além de desenvolver uma visão abrangente de sua importância na empresa.

- Atuar na melhoria do clima organizacional.

- Entender que somos clientes uns dos outros na cadeia de valor na qual estamos inseridos.

- Obter uma visão clara do cliente interno e de seu papel na cadeia de valor interna.

- Estimular a prática do CRM visando os clientes internos.

- Desenvolver uma atitude colaborativa entre pessoas e áreas.

- Compreender o que as pessoas desejam e como cativá-las.

- Aprimorar o senso de excelência e trabalho em equipe.

- Desenvolver uma cultura voltada para o encantamento, desenvolvimento e manutenção do cliente interno.

Principais Tópicos

- Origem e destino do clima organizacional

- A cadeia de valor interna - quem são os clientes e fornecedores - A atitude característica de quem lidera pelo exemplo e busca encantar.

- Transparência e sinceridade nos relacionamentos de longo prazo.

- O uso da comunicação como dádiva na percepção dos clientes.

- Transformando clientes internos em multiplicadores

- Resgatando antigos valores de relacionamento

- Imprimindo uma marca de valor na mente das pessoas

- Comprometimento e desenvolvimento de empatia

- Convivendo com a diversidade, descobrindo talentos e motivando a criatividade

- A importância da criatividade no relacionamento humano

- Criando uma equipe sem medo e sem máscaras

- Entendendo o conceito de qualidade vida-trabalho

- O estabelecimento de metas como elemento motivacional

- Entendendo o valor da recompensa no relacionamento

- Como criar lealdade e satisfação

- Como se comunicar melhor e gerar retenção da mensagem

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A força da rádio-peão

Por Anne Dias

Quem nunca deu ouvidos à rádio-peão que atire a primeira pedra. Agora, cuidado. Muitas vezes ela é só um meio de propagação de fofoca. "A rádio-peão pode gerar prejuízos, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho", diz Eliane Aere, 42 anos, diretora de RH da Ticket e que comanda 250 pessoas. Veja a seguir o que Eliane, que tem de lidar diariamente com a rádio-peão, pensa em relação ao assunto:

Como um executivo (de qualquer área) pode usar a rádio peão a seu favor?

A rádio-peão existe em qualquer empresa. Ela deve ser usada para transformar o ambiente de trabalho o mais agradável possível. Sabendo que ela existe, o executivo deve conhecer quem são os formadores de opinião, quais as "pautas" mais abordadas e como ele deve utilizar a ferramenta a seu favor, como sua aliada. A rádio-peão é um canal não-oficial e oficioso. A empresa que consegue se equilibrar na comunicação não terá a rádio-peão como uma dor de cabeça. Será apenas uma manifestação natural e que jamais será extinta, pois é um processo humano se comunicar, interagir, comentar, concordar ou discordar de ações, palavras e atitudes.

E como os funcionários de um modo geral podem usar a rádio peão?

O funcionário precisa estar atento às notícias veiculadas pela rádio-peão. Muitas vezes ele precisa checar se a informação divulgada é verdadeira ou não. O rumor atende ao que chamamos a uma condição natural do ser humano de querer saber o que está acontecendo e procurar meios para sua segurança. Já cansei de ver pessoas com crises profundas, estresse e sintomas péssimos de saúde por ouvirem notícias que não eram verdadeiras. A rádio-peão pode gerar prejuízos para a empresa, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho. E a solução para combater a fofoca parece simples: ser mais rápido do que ela, com uma comunicação interna eficiente e que tenha foco no trabalho.

Muitas vezes a rádio peão é mais rápida e eficiente do que os comunicados oficiais sobre demissões ou contratações. Por que isso acontece?

Porque a notícia vaza em algum momento do processo: seja quando for desenhado o layout do comunicado ou quando ele for traduzido ou até durante sua aprovação. Neste trajeto, a informação passa por diversas áreas, diversas mãos. O importante é manter o sigilo, envolver poucas pessoas e ter um processo estruturado. A rádio-peão é uma realidade que não deve ser preocupação quando a comunicação entre todos na empresa, especialmente na direção, for clara, definida e sem segredos e meias-palavras. Toda vez que a comunicação acontecer assim, verdadeira e sem rodeios, a rádio-peão será um termômetro que não sinaliza febre, mas temperatura ambiente, normal e equilibrada.

A rádio peão atrapalha o trabalho do RH?

Quando se fala em comunicação interna se fala em compromisso, comprometimento. Nisso não podemos deixar de comentar sobre o papel das chefias e gerências no processo. Elas são partes fundamentais e devem ser os primeiros a se preocuparem com a comunicação interna, não deixando a responsabilidade apenas a cargo do RH. A responsabilidade é de todos. Comunicar, clara e indistintamente, é uma obrigação da empresa, pois assim pode tornar seus colaboradores comprometidos e engajados no objetivo da empresa. Até porque hoje, no mundo dos negócios, a palavra parceria é fundamental.

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Microcrédito

História

A primeira notícia que se tem de microcrédito data de 1846 quando, no sul da Alemanha, foi criada, pelo pastor Raiffeinsen, a Associação do Pão, que cedeu farinha de trigo aos camponeses endividados com agiotas para que eles, com a fabricação e comercialização do pão, pudessem aumentar sua renda.

O que é?

Microcrédito é um empréstimo de valor muito baixo oferecido a desempregados, pequenos empresários e outras pessoas vivendo na pobreza e cuja condição impede o acesso a bancos e aos meios tradicionais de financiamento, por não possuírem bens que possam oferecer em garantia e/ou histórico de créditos. Freqüentemente o MC liberta pessoas de baixa renda das garras dos agiotas.

Esse novo conceito de crédito proporcionou, com grande sucesso, o desenvolvimento de projetos de pequenas empresas e "auto- emprego", o que proporcionou às pessoas que tiveram acesso ao crédito a possibilidade de gerar renda e, em muitos casos, melhorar sua condição de vida e sair da condição de pobreza.

Existem hoje várias espécies de microcrédito, que se divide basicamente em dois tipos principais: o tipo original, tal como concebido por Yunus, que se destina a reduzir a pobreza, e o tipo comercial, que é o modelo adotado pelo Brasil. Este último é um instrumento de financiamento para microempresas e empresários informais.

Microcrédito no Brasil

O modelo de atuação no microcrédito que predomina no Brasil é o que se chama modelo empresarial, no qual o foco são pequenos empreendedores já estabelecidos. Até 1999 as ONGs foram as entidades mais atuantes no MC em nosso país. A partir de 1999 várias medidas legais foram criadas para regulamentar e incentivar o uso do microcrédito em nosso país. Em 25 de junho de 2003 o presidente Lula editou a Medida Provisória n. 122 que criou um programa federal de microcrédito, tendo o Conselho Monetário Nacional como seu órgão regulador. O CMN determinou a todos os bancos comerciais, inclusive à Caixa Econômica Federal e ao Banco do Brasil que, a partir de outubro de 2003, passassem a destinar 2% de seus depósitos à vista para operações de microcrédito.

O Brasil encontra-se muito atrasado em relação ao Chile, Perú, Paraguai e Bolívia na implementação do microcrédito. O retorno sobre os ativos de MC no Brasil tem sido de 4,3% a.a e nos países latino-americanos tem sido de 8,2% a.a. A taxa média de inadimplência por mais de 30 dias é de 7,8% no Brasil ante 4,6% nos demais países latino-americanos., ambos os índices bem superiores aos obtidos pelo Grameen Bank (1,15%). Como as taxas de juros de microcrédito não são - na sua maioria - subsidiadas, e o mutuário tem que pagar juros de mercado, atribui-se, em parte, essa alta inadimplência verificada nas operações de microcrédito brasileiras às altíssimas taxas de juros praticadas por nosso sistema bancário - as mais altas do mundo. Setores técnicos do Banco do Brasil e da Caixa Econômica fazem estudos para tentar reduzir esse nível elevado de inadimplência que prejudica a expansão do programa de microcrédito e que pode até colocar em risco sua sustentabilidade.

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5 S

Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, são por assim dizer a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis.
Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou melhor, nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume a melhorar a aparência do local de trabalho ou outro ambiente qualquer.
Na verdade a essência dos cinco é outra: mudar atitudes e comportamento. Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados são de médio ou longo prazo, como a Qualidade Total.
O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, é que a simples tradução de seus termos para o português desperdiça muito de seu significado, já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso. É devido a isso que colocamos a palavra senso antes de cada S: indica que o termo transcende a simples tradução.

Feita essas considerações vamos lá: o que vem a ser os cinco sensos?

É um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção), SEITON (Ordenação), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronização) e SHITSUKE (disciplina).
Uma forma simples de definir é: são atividades que praticadas por todos, com determinação e método, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho, clube ou mesmo cidade) agradável e seguro.
Compreendendo melhor a definição acima:

• Atividades: Isso quer dizer que os 5S existem para ser praticado! Um pequeno conhecimento colocado em ação dará bem mais resultado que um grande conhecimento acadêmico que não passe disso: teoria.
• Praticadas por todos: o envolvimento e comprometimento de todos é vital para o sucesso do programa. Nada menos que isso é aceitável. O líder - dono, diretor ou gerente - tem que se envolver pessoalmente, dando o exemplo. A maneira mais rápida de matar o Programa é dizer: FAÇAM!
• Determinação: embora o entusiasmo com o Programa seja rápido, rápido também é seu esfriamento, pois o impacto inicial perde-se com o passar do tempo. A menos que... sejamos determinados a fazer continuamente algo a que não estamos acostumados.
• Método: não podemos deixar nos levar pelo entusiasmo inicial e fazer os 5S de qualquer maneira. Mais adiante sugiro um método para implantação dos 5S, baseado em minhas experiências e observações, não significando que seja o melhor ou único. Desenvolva o método mais adequado a sua realidade, mas não deixe de ter um método.

SEIRI (senso de seleção)
Outras traduções : Organização; Utilização; Classificação; Descarte.
Senso: "A arte de colocar fora coisas inúteis sem uso"
É o passo inicisal do programa de 5S. Consiste basicamente de eliminar aquilo que é desnecessário do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja implantando os 5S. Para isso é preciso definir claramente o que é necessário e o que é desnecessário.

O que é necessário?
Necessário é aquilo que se está utilizando ou que se tem previsão de uso em breve. Olhe para cada objeto e pergunte:

• Isto REALMENTE é necessário?
• Estou utilizando-o no momento?
• Se não, qual foi a última vez que utilizei?
• Quando eu irei precisar disto?

Essas perguntas ajudam determinar se um item é necessário ou não. Se as respostas às duas primeiras perguntas forem não e às outras duas forem não sei, seguramente o item é desnecessário: descarte-o.
Quer dizer que tenho que jogar fora o que for desnecessário?
Não necessariamente. O bom senso recomenda que você coloque os itens descartados a parte e em seguida reflita o que fazer com cada um deles.
A maioria dos itens descartados servirão para outras pessoas ou áreas e portanto devem ser encaminhados a elas, seja por venda ou doação. Mas não envie sem antes questionar se realmente é útil, caso contrário você não estará fazendo 5S e sim apenas transferência de entulhos.
Outros itens não poderão ser reaproveitados: devem ser vendidos como sucata.
O cuidado que se deve tomar aqui é, feito o descarte, agilizar a análise e destinação dos itens em excesso, caso contrário os mesmos logo irão se "incorporar" ao ambiente novamente, ficando no local definitivamente, ou até a próxima sessão de seleção.

Como eu faço para manter a seleção?
Seja crítico no seu dia a dia. Pergunte para todo objeto que você olhar - no trabalho, em casa, na rua, etc. - "isto é necessário?". Mas isso não vai virar uma paranóia? Não. O hábito repetido diversas vezes irá sedimentar o procedimento até que se torne automático, como veremos ao estudar o Senso de Autodisciplina.
Qual é o resultado da aplicação do Senso de Seleção? Poderia citar e comentar sobre vários, mas ficarei apenas com os seguintes:

• Ganho de espaço
• Maior segurança
• Facilidade de limpeza e manutenção
• Melhor controle de estoque
• Redução de custos
• Disposição mental para a Qualidade

SEITON (senso de ordenação)
Outras traduções: Sistematização; Arrumação.
Senso: "A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso".
Após a Seleção, na qual você descarta aqueles itens desnecessários, você precisa organizar o que sobrou. A essa organização damos o nome de ordenação, que é determinar um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele não seja necessário perder tempo procurando.
Ordenação é, em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localização e uso. Quando a localizacão de um item não é imediata, significa que a ordenação não foi bem feita. Faça de novo!

Como eu faço a Ordenação?
Determine os locais que mais facilitam o uso. Os itens mais utilizados, aqueles que se usa toda hora, devem estar ao alcance da mão. Por exemplo canetas, telefones, ferramentas em uso, etc. O importante é que não se tenha que fazer esforço para pegar esses itens. Numa prateleira, devem ficar na altura média: nem acima, onde se tenha que subir em apoios ou se esticar, nem embaixo, onde se tenha que se abaixar ou curvar-se para pegá-los. Se em gavetas, na mais próxima, geralmente a de cima.
Os itens de uso menos freqüente devem estar a uma distância um pouco maior ou em local de acesso menos fácil. Mas não muito. E, finalmente, os itens os você utiliza muito pouco, devem estar no local menos acessível e que menos atrapalhe.
Apenas a título de exemplo, para escritório: o item utilizado a todo instante na gaveta da mesa, o utilizado poucas vezes ao dia, no armário do canto da sala e o utilizado menos de uma vez por semana, num arquivo fora da sala. Ah, sobre a mesa só o trabalho que estiver sendo executado.
Identifique sua área de trabalho. Armários devem ter suas portas, prateleiras internas ou gavetas etiquetadas. Áreas de circulação de pessoas demarcadas, áreas de riscos, extintores e saídas de emergências sinalizados são exemplos de boa ordenação. O mesmo vale para estoques de matérias-primas e produtos em processamento e acabados, que devem conter informações de tipo, procedência, destino e data de validade.
Tubulações de fluidos devem indicar o que conduzem, através da identificação de cor, de acordo com as normas de segurança da ABNT.
Ainda como identificação é possível adotar-se crachás, se houver atendimento ao público externo. O crachá é dispensável se o trabalho envolver apenas relacionamento interno onde todos se conhecem, exceto se medidas de segurança o requeiram. Mas se houver crachá, o nome ou apelido que a pessoa escolher deve ser destacado, seguido do setor ou área em que ela trabalha. Evite colocar o cargo ou função, que serve apenas para dar idéia de castas e não contribui em nada para a motivação.
Os murais devem estar organizados por assunto, atualizados e mantidos em bom estado. Uma sugestão válida é alinhar o material exposto pelas bordas superior (alinhamento horizontal) e esquerda (alinhamento vertical). É importante ter um responsável, que pode ser rotativo, para manter o mural organizado. Aquele convite para o baile que aconteceu no mês passado nem pensar!
Para finalizar esta parte, uma palavrinha sobre os arquivos. Em primeiro lugar os documentos devem ser arquivados seguindo-se um critério de ordenação: cronológico, alfabético, temático, o que for mais conveniente. O importante é ter critério. Em segundo lugar, todo documento só deve ir para o arquivo com uma anotação de quanto tempo deve permanecer arquivado e, se for o caso, qual o destino a ser dado a ele ao findar esse período. E por último, deve haver um tempo pré-definido para se fazer uma revisão do arquivo, na qual os documentos vencidos serão descartados (Seleção). Uma boa sugestão é uma revisão trimestral, mas cada caso é um caso.

Organização pessoal faz parte do Senso de Ordenação?
Não só faz parte como é a essência. A organização pessoal irá refletir-se na organização do ambiente.
É importante reservar um tempo pela manhã para planejar o dia, anotar compromissos na agenda e consultá-la. Ao definir os compromissos e tarefas, priorize as mais importantes e concentre-se neles, fazendo um por vez. Isso parece óbvio, mas o fato é que gastamos a maior parte do nosso tempo fazendo as coisas urgentes, e ao final do dia percebemos que coisas importantes ficaram para trás.

Como eu faço para manter a ordenação?
Discipline-se a guardar cada objeto de volta ao seu lugar imediatamente após o uso, e cobre esse comportamento de seus companheiros. Seja observador, não deixando escapar nenhuma disposição incorreta de materiais. Faça testes periódicos, consigo mesmo e com colegas, para ver se a localização de itens é imediata. Essa é a palavra: localização imediata, nada menos é aceitável.

Qual é o resultado da aplicação do Senso de Ordenação?
Poderia citar e comentar sobre vários, mas ficarei apenas com os seguintes:

• Melhor disposição de móveis e equipamentos
• Maior segurança
• Facilidade de limpeza e manutenção
• Melhor controle de estoque
• Redução de desperdícios, principalmente de tempo
• Aproveitamento do espaço que sobrou, para "praças"

SEISOH (senso de limpeza)
Outras traduções: Inspeção; Zelo.
Senso: "A arte de tirar o pó".
O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se à limpeza do ambiente físico, seja ele no trabalho, em casa etc. Este aspecto, em se tratando de indústria ou serviço de alimentos, se reveste de especial importância, visto que a higiene deficiente é uma das principais causas de doenças de origem alimentar.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparência de intenções e o respeito pelo próximo é um ambiente limpo. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado, e portanto saudável, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possível, criando condições de trabalho em equipe.
Como faço a limpeza?
No que se refere à limpeza física, a recomendação é que se atue sobre as causas da sujeira, e não apenas na sujeira aparente. As dicas são basicamente comportamental:

• Faça uso correto de sanitários
• Jogue o lixo dentro do lixeiro, observando a coleta seletiva
• Mantenha limpo corredores, vestiários, pátios e outras áreas comuns
• Demarque e observe local apropriado para a prática de tabagismo
• Papel de balas devem ser colocados no lixeiro. Mas atenção: em área de processamento ou manipulação de alimentos não se deve comer nada, inclusive balas
• Defina períodos para limpezas, não esperando que a sujeira apareça
• Identifique e corrija vazamento de fluidos
• Faça os reparos no edifício, móveis e equipamentos o mais rápido possóvel
• Quanto ao relacionamento, a regra que normalmente funciona é: Fale com as pessoas e não das pessoas

Como eu faço para manter a limpeza?

Discipline-se a cumprir e exigir dos outros que o ambiente encontrado limpo seja deixado limpo após o uso. Se cada um fizer a sua parte, cuidando para não sujar e limpando quando isto acontecer, por certo o ambiente será bem melhor.
Quanto ao relacionamento, tome a iniciativa: coloque seus colegas a vontade para dizer o que pensam de você. Ouça as críticas, vendo nelas a oportunidade de melhorar. É saudável ouvir a opinião sobre nós de alguém que não seja nós mesmos.
Após dispor-se a melhorar naquilo que foi apontado como pontos falhos em você, então poderá dizer o que não gosta nos outros.
Isto é fácil? De forma alguma! Mas quem disse que melhorias são alcançadas sem esforço? Quando acontece, não tem tempo de fortalecer as raízes e o resultado é que diante de uma situação adversa e imprevista, retrocede-se à posição anterior, quando não pior.
Lembre-se: cem melhorias de 1% é maior que uma melhoria de 100%.

Qual é o resultado da aplicação do Senso de Limpeza?
O senso de limpeza implantado resulta em:

• Ambiente agradável e saudável
• Melhor resultado do trabalhado
• Melhoria do relacionamento interpessoal e por conseguinte do trabalho em equipe
• Melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas
• Redução de desperdícios
• Aumento da vida de prateleira dos produtos e garantia da saúde do consumidor.
  

SEIKETSU (senso de padronização)
Outras traduções: Padrões; Ambientação; Higiene; Conservação; Saúde; Asseio.
Senso: "A arte de manter em estado de limpeza".
Padronização significa manter "em estado de limpeza" que, no contexto dos 5s, inclui outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca então manter os três primeiros Ss (seleção, ordenação e limpeza) de forma contínua.
A padronização, ou seja, a definição de métodos standard de trabalho é fundamental, por exemplo:
Pintura das paredes, devem ser usados padrões de cores para cada setor, a sinalização também é bastante importante, devemos usar placas padronizadas e que tenham fácil visualização, com letras claras e grandes, pisos, de tubulações, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve ficar a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de incêndio, itens móveis, tamanho das setas que estão sendo utilizadas, tipos de etiquetas, cores "padrões" de máquinas. A partir do estabelecimento do que é certo, fica fácil para o funcionário saber o que está errado.
Exemplo: pintamos no piso, ou há uma placa de identificação na parede, do local de um equipamento móvel e identificamos o local e o equipamento. Cada equipamento deve contar com 2 pontos: facilidade para visualizar onde se encontra, facilidade para devolver para o local correto. A partir deste ponto, se o funcionário usa o equipamento e não o devolve ao local fica evidente que há uma anomalia. As anomalias devem saltar aos olhos devido ao processo de padronização.
Outros aspectos de padronização são:

• Cuidado com a higiene pessoal, com o uniforme, etc.
• A folha de verificação reflete o padrão de cada área. Fica fácil saber onde devemos atacar.
• A padronização buscar criar o "O Estado de Limpeza". Não basta estar limpo, é necessário também parecer limpo.
• Devemos definir qual o padrão ideal para o nosso ambiente de trabalho, buscando, como objetivo, a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
• Devemos nos preocupar com a ambientação, quebrando o peso da área de trabalho, através de uso de aquários, plantas (auxiliam o relaxamento), salas dos funcionários – praças), paisagens, em suma, tudo aquilo que possa contribuir positivamente para um bom ambiente. Isto é uma forma de desacelerar as pessoas.

SHITSUKE (disciplina)
Outras traduções: Auto-disciplina; Educação; Harmonia.
Senso: "A arte de fazer as coisas certas, naturalmente".
Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários.
Nós enxergamos a disciplina nos 5Ss quando:

• executamos a limpeza diária dos 3 minutos, como rotina
• Fazemos a medição periódica, utilizando a folha de verificação e colocando os resultados no gráfico de controle.
• Quando não sujamos mais
• E quando sujamos, limpamos imediatamente
• Quando devolvemos ao seu local os instrumentos que utilizamos
• Quando repintamos os letreiros que estão apagados e corrigimos a pintura do piso se aparecem falhas

E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda estuda e estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar é praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente. É uma forma de criar bons hábitos. Disciplina é um processo de repetição e prática. Assim estaremos no caminho certo.

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Coaching: o Melhor Amigo do RH

Uma pesquisa recente conduzida pela consultoria Deloitte visando detectar quais os motivos do não-comprometimento dos funcionários para com as suas organizações – o que tem sido uma reclamação constante dos RHs – apontou os seguintes resultados:

- Minha empresa não oferece oportunidades de aprendizado, para que eu desenvolva novos conhecimentos.

- Os líderes não estão nem aí para o bem-estar dos funcionários.- Faltam critérios salariais justos e consistentes.

- Não tenho autonomia para realizar o meu trabalho.

- Minha opinião não é levada em conta da hora de decidir.

Esta pesquisa – que recebeu uma menção na edição de Janeiro de 2007 da Você S.A. – chama a atenção pelo fato de que o item salário só foi mencionado uma vez – e a principal reclamação não era de que este fosse insuficiente ou baixo demais, mas sim de não existirem critérios justos e transparentes que norteassem a política salarial da Empresa. Também é interessante observar que todos os itens apontados acima se encontram dentro da área de atuação do Coaching – o que o torna, sem sombra de dúvida, o Melhor Amigo do RH. Vamos examinar os itens acima rapidamente, sob a perspectiva do Coaching.

1. Minha empresa não oferece oportunidades de aprendizado, para que eu desenvolva novos conhecimentos.

A própria essência do Coaching é ser um facilitador do aprendizado dentro da organização. O Líder-Coach – ou o Gestor de RH que se utiliza das Ferramentas do Coaching – é aquele que apóia o processo de aprendizagem do colaborador/liderado contribuindo para o seu desenvolvimento como Profissional e também como pessoa. Note-se bem, no entanto, que o processo de Coaching não objetiva "ensinar" mas sim, motivar o outro a aprender, a partir de seus próprios recursos e experiências, colaborando, desta forma, para a construção de conhecimento dentro da organização – conhecimento este que, frequentemente, se traduz em lucro – para a Empresa e para todos os envolvidos.

2. Os líderes não estão nem aí para o bem-estar dos funcionários.

Uma vez que o Coaching passa a ser utilizado em larga escala em uma organização, sentimentos de oposição entre Líderes e liderados – do tipo "eles contra nós" – que, invariavelmente, acarretam perdas significativas para a Empresa, tendem a diminuir significativamente, uma vez que o funcionário passa a ser integrado aos processos da Empresa.

3. Faltam critérios salariais justos e consistentes.

A única menção a salário nos resultados levantados na pesquisa não se refere, de forma alguma, aos valores absolutos do salário, mas sim aos critérios utilizados no cálculo da remuneração de cada um. Embora o Coaching não tenha o poder de intervir diretamente na política salarial da Empresa, é preciso reparar aqui que, muitas vezes, as reclamações salariais são, na realidade, manifestações de um sentimento de falta de valorização por parte dos funcionários. As reclamações sobre salário muitas das vezes servem de "símbolo" ou veículo para outras questões mais profundas – medos, insatisfações, ressentimentos, etc. – as quais permanecem a maior parte do tempo sem serem verbalizados pelos funcionários e que podem acarretar imensos prejuízos à dinâmica da organização. Neste sentido, este item apresenta grandes semelhanças com o anterior, porquê se relaciona à percepção de Valor em relação à sua atividade pelo colaborador, a qual, caso insuficiente, poderá se traduzir em desmotivação, queda no desempenho, piora no clima organizacional, conflitos interpessoais e reclamações sem fim – não necessariamente apenas sobre salário. O Coaching pode aqui atuar positivamente prevenindo e/ou revertendo os indicadores de insatisfação mencionados acima, principalmente ao capacitar Líderes e Gerentes com Ferramentas e Técnicas próprias.

4. Não tenho autonomia para realizar o meu trabalho.

Um dos objetivos principais do Coaching na organização é promover a educação dos colaboradores em direção a uma autonomia crescente. Isto implica em substituir o antigo modelo onde o funcionário era visto apenas como um simples "executador de tarefas" e torná-lo, de fato, um colaborador ativo da organização. O antigo modelo, o modelo do funcionário "executador de tarefas", foi firmado no início da Era Industrial e, muito embora tenha tido a sua utilidade no passado, tem se mostrado cada vez mais e mais inadequado à era da Informação que estamos vivendo. O antigo modelo tinha, como principal característica, o desencorajamento sistemático de qualquer manifestação de iniciativa ou criatividade por parte dos funcionários, levando, como conseqüência, a um alto grau de dependência da figura do Chefe. O Coaching como instrumento de Desenvolvimento de Lideranças, permite realizar a transição segura para as práticas gerenciais adequadas ao cenário atual.

5. Minha opinião não é levada em conta da hora de decidir.

O Líder-Coach é aquele que por definição, integra o liderado no processo de decisão, o que faz com que este se perceba como um colaborador ativo da organização, ao invés de um mero "executador de tarefas". Isto, é claro, não só aumenta a produtividade do funcionário e o seu senso de integração em relação à organização, como também diminui a oposição em relação à Liderança.O Coaching, como ferramenta de Desenvolvimento de Lideranças e de Gestão de Pessoas, contribui, sem sombra de dúvida, para o aumento da performance organizacional, ao mesmo tempo em que facilita a atuação do RH dentro da Empresa.

Dr. Tadeu Alvarenga

Viver melhor estabelecendo relações mais positivas

Hoje sabemos que a pessoa inteligente é aquela capaz de resolver problemas do seu dia-a-dia sem se desgastar tanto, sem se desestruturar. Capacidade que permite à pessoa abordar uma situação em que o objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para tal conquista.

Levando em conta este conceito de inteligência, podemos supor que uma pessoa inteligente apresenta maiores possibilidades de viver com qualidade, estabelecendo relações mais positivas, equilibradas e conseqüentemente mais felizes.É mais eficiente e realista mais criativa e disposta ao novo, tem facilidade de relacionar-se e entender-se com os outros.

Para que tenhamos uma vida melhor, é muito importante que sejamos trabalhados e estimulados no que diz respeito a nossa inteligência emocional, nas nossas relações interpessoais, objetivando compreender e conviver melhor com os outros.Pois a pessoa emocionalmente inteligente sabe colocar suas capacidades a serviço de metas e motivações.Já os indivíduos emocionalmente fragilizados estão ao mesmo tempo e quase sempre na mesma proporção, intelectualmente equivocados.

Estudos mostram que é como se tivéssemos duas mentes, uma que pensa, localizada no neocórtex e uma que sente situada no sistema límbico. Mas nem sempre pensamos antes de agir, muitas vezes sentimos e temos reações muito antes de entendermos o que de fato está acontecendo. Logo, pensamento e emoção caminham juntos e muitas vezes encontram-se misturados nas nossas mais rotineiras reações.

Temos que aprender a investir energia psíquica no nosso desenvolvimento emocional se quisermos viver melhor, administrando nossas emoções; controlando nossos impulsos; aliviando a ansiedade; direcionando para objetivos substitutivos a raiva, a frustração e a mágoa, sem reprimi-las.

É necessário que possamos estabelecer relações empáticas com o outro, nos colocando verdadeiramente no lugar daqueles com os quais convivemos, entendendo-os e percebendo seus sentimentos, intenções e mensagens não verbalizadas.Características que nos dão a possibilidade de um relacionamento pleno com os demais e melhor qualidade de vida.

Para que possamos de fato estabelecer boas relações interpessoais, é muito importante que respeitemos as pessoas com as quais estamos convivendo e que aprendamos a escutar o outro antes de defendermos nossos próprios pontos de vista. Deixe para os outros o mérito de estarem “certos” na maior parte das vezes, aqueles que têm por hábito corrigir os outros provocam ressentimentos e afastamentos.

Procure primeiro entender o outro antes de criticá-lo e acredite, as pessoas em sua vida sempre podem ensinar-lhe algo de importante.

Pensando assim você poderá curtir muito mais tudo de bom que o encontro com o outro pode lhe oferecer.

Gisele Cristina Di Santo Peterson

Recompensar o sucesso, para não premiar o fracasso

Esta pergunta consta de um livro escrito por Peter Drucker há mais de 30 anos. Sem dúvida, trata-se de um intelectual que sempre oferecer idéias e questionamentos importantíssimos aos profissionais interessados em melhor contribuir para a eficacia das suas organizações.

Parece não existir dúvidas que a pergunta de Peter Drucker está, hoje mais do que nunca, sendo levada a sério por organizações sérias e orientadas para se adaptarem às novas exigências e realidades do mercado de trabalho.

O fato é que as organizações, tanto públicas como privadas, só poderão realmente contribuir para o desenvolvimento da sociedade, com a criação de novas oportunidades de trabalho, aumento da riqueza e diminuição da terrível miséria, se estiverem genuinamente interessadas e preocupadas em valorizar e reconhecer as efetivas contribuições individuais dos colaboradores para os seus objetivos finais.

Uma das formas de reconhecimento é, sem a menor dúvida, a implantação de sistemas de remuneração variável.

Em outras palavras: nenhuma organização continuará remunerando seus colaboradores sem que conheça, especificamente, qual é a contribuição efetiva que cada um de seus colaboradores está fazendo para os seus resultados.

A mesma questão de outro ângulo: nenhum colaborador poderá ficar liberado da responsabilidade de comprovar o seu valor para a organização.

Você não agiria dessa maneira, se o dinheiro fosse seu?

Em conseqüência, as Empresas já começam a adotar sistema de remuneração variável, em função dos resultados alcançados individualmente e em equipe. Com isso, o salário fixo deverá ter nos próximos 3 anos uma diminuição real no seu valor, passando o pagamento da parte variável a ter maior peso na remuneração dos colaboradores.

Além disso, quer me parecer que a tendência é a de se negociar a remuneração anual e não mensal, em função dos resultados financeiros ocorridos no ano.

Dessa maneira, TODOS, sem exceção, irão justificar o valor que o seu trabalho agrega para os objetivos da Empresa.

E como ficam os profissionais de Recursos Humanos neste novo cenário onde ninguém terá mais condições de fazer coisas que não tenham retorno efetivo para os clientes, comunidade, acionistas ou colaboradores?

Como estes profissionais irão comprovar que contribuem para os objetivos da empresa?

Não mais poderão continuar afirmando que o seu trabalho não pode ser avaliado de forma objetiva. Afinal das contas os profissionais de RH também são colaboradores, e colaboradores significa trabalhar na mesma obra.

E qual é a OBRA de sua organização? De que maneira a OBRA de sua organização poderá crescer e se desenvolver?

Defendo, há pelo menos 2 anos, a tese de que RH precisa reformular totalmente sua forma de pensar e agir, reorientando as ações no sentido de se transformar em centro de Resultados, ou seja, de Lucros.

Em razão disso, não são poucas as críticas que tenho recebido. No entanto, os argumentos contrários situam-se, no meu entendimento, na palavra lucro, considerada por muitos como ofensa ou heresia aos princípios humanistas.

Alguns afirmam que o trabalho junto à pessoas tem um significado mais nobre do que a simples busca de lucratividade. Não discordo deste argumento.

No entanto, a verdade é que organizações não lucrativas não poderão oferecer condições dignas para seus colaboradores. Respeitar clientes, buscar superar suas expectativas, estar sempre querendo alcançar níveis de mais alta qualidade, somente será possível se a Empresa não tiver prejuízos em suas operações. Somente as empresas lucrativas poderão gerar mais empregos, diversificar suas atividades e contribuir para a dignidade das pessoas na vida em sociedade.

Temos exemplos, aqui mesmo no Brasil, de Empresas Públicas que passaram a maior parte de sua existência no vermelho e que agora começam a mudar a maneira de agir, pois os recursos financeiros são cada vez mais limitados.

Além disso não podemos esquecer que vivemos em um regime democrático, onde a sociedade civil está mais organizada, não mais permitindo, ou pelo menos dificultando, que fatos que lesem o interesse público sejam totalmente escondidos, como acontecia num passado recente.

Sobre a questão LUCRO, permito-me transcrever uma importante colocação feita por James C. Collins e Jerry I. Porras, em seu livro Feitas para Durar.

Na página 90 consta:

"A Lucratividade é uma condição necessária para a existência e um meio para atingir objetivos mais importantes, mas não é o objetivo em si para muitas das empresas visionárias.
Os lucros são o oxigênio, a comida, a água e o sangue para o corpo; eles não são o sentido da vida, mas sem eles não há vida".

Perfeito !!!

É tão somente isto que gostaria que os profissionais de RH assimilassem e colocassem em prática. Sem oxigênio, comida e água, não há vida sem contribuir efetivamente para os objetivos, resultados e lucro, não poderemos justificar o salário que nos é pago e também não poderemos ter uma organização competitiva, orientada para os clientes, qualidade e colaboradores.

Seja qual for o futuro, estou convicto de que a Função de Recursos Humanos para poder sustentar na prática a crença de que a vantagem competitiva das organizações estará baseada no desenvolvimento e crescimento das pessoas dentro delas. É ESSENCIAL QUE CONTRIBUA PARA QUE SEJAM LUCRATIVAS.

Caso contrário, a existência de RH não tem mais sentido nas organizações modernas.

Finalizando: Deixar de recompensar os resultados individuais e grupais de seus colaboradores que agreguem valor, significará recompensar o fracasso. E isto vale também para a área de RH.

Consultor - JOÃO ALFREDO BISCAIA - CONSULTOR DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

Fluxogramas

INTRODUÇÃO

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações de entrada, processamento e saída. Esse fluxo envolve, além dessas operações, as áreas da organização envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execução, a documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.

Todas essas variáveis, que devem ser detectadas por ocasião do levantamento, constituem objetos da etapa de análise e redesenho do processo, prevista na metodologia (Aula 5).

A análise do processo atual deve começar pela análise crítica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questões relativas à atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representação gráfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma visão completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise da situação atual.

CONCEITO

O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico).
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.

ASPECTOS

Por intermédio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo:
ü Quais operações são realizadas;
ü Onde são realizadas as operações;
ü Quem as executa;
ü Quais as entradas e saídas;
ü Qual o fluxo das informações;
ü Quais os recursos empregados no processo;
ü Quais os custos parciais e totais;
ü Qual o volume de trabalho; e
ü Qual o tempo de execução, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS

Podemos destacar as seguintes vantagens principais:
ü Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
ü Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado;
ü Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
ü Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
ü Não permite a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos que são utilizados;
ü Possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo;
ü Permite fácil atualização.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS

Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações.

Fluxograma vertical

Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais simples, com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, também, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequações.
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais.
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulário impresso padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de leitura.

Fluxograma horizontal

Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando símbolos e convenções previamente definidos. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.

Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informações que circulam em um processo, por meio de símbolos padronizados.
A elaboração é feita como se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira clara e precisa.

Fluxograma horizontal de colunas

Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar graficamente as áreas envolvidas no processo. Elas são apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma visão completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada área, e dela em relação às demais.

TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS

Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaboração de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente

No fluxograma vertical, como se trata de formulário impresso, o desenho do fluxo está restrito ao preenchimento de alguns campos.
A elaboração, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras básicas:
ü Dispor de gabaritos, que correspondem a réguas que contêm os símbolos convencionais;
ü Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporção entre si;
ü O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente;
ü O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo;
ü Deve-se utilizar lápis, ou lapiseira, pois permitem alterações mais rápidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar;
ü O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, versão e executante.

Desenhando um fluxograma com o uso da informática

A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande.
Como referencial podemos citar os seguintes softwares:
ü Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos;
ü FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas;
ü Process Chart: software específico para análise e desenho de processos.
ü Excel, PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais;

A motivação e seu poder na empresa

Saiba como aumentar a produtividade e tornar sua equipe imbatível

O dia-a-dia numa empresa é marcado por muitos compromissos, discussões, resultados, pressão, negociação com clientes e fornecedores, tempo reduzido para tomar decisões... Enfim, tudo é uma verdadeira correria.

Para transformar um ambiente assim, seja como proprietário ou colaborador de uma empresa, é preciso ter muita motivação.

Os reflexos da qualidade de vida que se leva no trabalho se revelam na vida pessoal. Uma vida sem motivação é desagradável, com danos pessoais. Por outro lado, quem está motivado pode ser capaz de transformar o impossível em possível.

Antes de tudo, o proprietário

A empresa que tem seu proprietário motivado supera limites; a empresa que tem seu proprietário e colaboradores motivados supera limites, aumenta níveis de produtividade e se torna imbatível.

Manter a motivação na empresa não é algo fácil: exige trabalho diário envolvendo todos.

A força de qualquer empresa está nas pessoas

Pontuamos algumas ações práticas e sem alto grau de complexidade para ampliar os níveis de motivação dos seus colaboradores:

1 Você, como proprietário, deve mostrar que faz parte do quadro de colaboradores. Dentro de uma periodicidade, execute tarefas que são de atribuição de outras pessoas, colocando a "mão-na-massa".

2 Crie canais de comunicação para ouvir todos os envolvidos nas tarefas do dia-a-dia da empresa, promovendo diálogo entre eles.

3 Reconheça que seus colaboradores têm uma vida pessoal fora da empresa, cujos acontecimentos podem interferir em sua rotina profissional.

4 Quando detectar um trabalho bem-feito, elogie o responsável por ele.

5 Crie eventos que aproximem os familiares dos funcionários com a empresa, levando-os a conhecer, pessoalmente, suas tarefas e ambiente de trabalho.

6 Na medida do possível, procure conhecer e cumprimentar pelo nome todas as pessoas que trabalham ou prestam serviços na sua empresa, criando laços de amizade.

7 Circule pela empresa, converse com as pessoas, pergunte como estão se saindo em suas atividades, mostre-se presente e não queira administrar as coisas sentado do escritório.

8 Experimente fazer rodízio dos colaboradores em suas funções diárias, para ajudá-los a fugir da rotina.

9 Crie programas de incentivo interno, recompensando com prêmios os colaboradores que atingirem os objetivos (os programas devem ser curto prazo).

10 Em determinadas situações, estabeleça prêmios diários, logo ao final do expediente, recompensando aqueles que mais se destacaram.

11 Faça os elogios em público e deixe as chamadas de atenção para serem feitas reservadamente com o funcionário.

Você não precisa querer adotar todas estas ações de uma só vez em sua empresa. Comece pela mais fácil. Após tê-la consolidada, parta para outra. Com o tempo, além delas, você terá condições de desenvolver ações com características próprias à cultura de sua empresa.

Apenas não se esqueça de um detalhe muito importante: a motivação começa com o proprietário do negócio. Sua função estratégica é propagá-la aos demais.

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Capital Intelectual X Capital Humano

Capital intelectual não é o mesmo que capital humano. Longe de querer esgotar o assunto, vamos colocar um tipo de visão. Capital Intelectual é um tema muito mais amplo do que capital humano. Se não fosse assim, não teríamos empresas investindo fortunas em proteção à propriedade intelectual, por exemplo.

A questão do capital intelectual para as organizações envolve algumas variáveis mais amplas do que as pessoas, inclusive conhecimento aplicado.

Podemos considerar como Capital Intelectual de uma empresa os seguintes itens:

1. Conhecimentos dos funcionários
2. Patentes e registro de marcas
3. Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negócio
4. Melhores práticas
5. Redes de relacionamento formais e informais
6. Conhecimento sobre a competência de seus colaboradores
7. Domínio sobre as tecnologias utilizadas pela organização.

Entre outros itens.

Em suma, todo e qualquer ativo intangível de uma organização, podem ser tratados como capital intelectual, inclusive conhecimento. Conhecimento sobre a tecnologia, conhecimento sobre processos de negócio, conhecimento sobre concorrência e produtos e por aí vai.

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Definir objetivos para tomar decisões

DEFINIR OBJETIVOS E PRIORIDADES FACILITA NO MOMENTO DE TOMAR DECISÕES NA EMPRESA

As dicas a seguir foram elaboradas com base nessa constatação. Considere-as sempre se quiser garantir o sucesso no desenvolvimento dos seus projetos empresariais.

Avaliação do ambiente e estabelecimento de uma direção bastante clara.

Não basta que tudo esteja muito claro para o topo da organização. É preciso haver explicitação e compartilhamento de desejos de todos para alcançar novos patamares. Estabeleça uma visão motivadora de sucesso e sinalize com ações que estejam de acordo com o pretendido. Avalie o ambiente, avalie as tendências dos negócios e a concorrência; inclua as tendências da preferência dos seus clientes. Avalie o impacto da tecnologia no seu negócio e nas necessidades dos seus clientes. Avalie a pertinência de trabalhar com planos de médio e longo prazos, abrangendo o período de tempo adequado ao setor em que você atua.

Estabelecimento de objetivos e metas específicos.

É importante envolver as pessoas. Dê-lhes a oportunidade para aplicação de seu potencial criativo. Envolva seus clientes, sempre que possível. Transforme tudo isso em planos de ação, determinando prazos, resultados esperados e responsáveis. Escolha maneiras para ir do ponto em que se encontra ao ponto alvo. Cada objetivo pode ser alcançado de diversas maneiras; escolha cuidadosamente uma estratégia, com base na consideração dos recursos disponíveis, e faça um trabalho profundo de divulgação dessas estratégias, através da definição participativa das metas e ações. Mantenha a comunicação sistemática e objetiva.

Revisão de seu tamanho, mas não em função do que está na moda.

Você não precisa sair por aí cortando gastos. Não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e agilidade. Por mais que isso venha a ser importante, é necessário que haja uma reavaliação, em função de novas competências, aproveitamento de oportunidades e potencialidades. Mantenha a flexibilidade organizacional adequada às contigências e prepare a sua empresa para o novo milênio, substituindo os atuais paradigmas.

Valorização das suas forças e investimento nos seus pontos fracos.

Aproveite aquelas características que já são consideradas como elementos-chave do seu sucesso. Vislumbre a possibilidade de expandir o sucesso detectado em determinadas áreas para outras. Mantenha-se perseguindo indicadores de qualidade. Conheça a essência das suas fraquezas organizacionais; invista tempo e recursos objetivando saná-las; é certo que haverá uma redução considerável se esforços forem direcionados para tal. Considere aspectos técnicos e nunca esqueça dos comportamentais, pois as pessoas são elementos-chave para o sucesso.

Transformação de seu cliente num vendedor ativo.

Mantenha seus clientes plenamente satisfeitos, de forma a que possam ser a sua melhor fonte de marketing. Lembre-se que conquistar novos clientes custa muito mais do que manter os que você tem. Conheça, principalmente, que características do seu negócio os seus clientes mais apreciam; dê atenção a elas. Descubra aquelas que êles gostariam que melhorasse; dê atenção a elas.

Valorização da pessoas.

É o fator mais importante. Considere que cada uma das pessoas que trabalha na sua empresa tem uma missão pessoal; cada uma dessas pessoas é um ser singular. Portanto, atente para o valor dos relacionamentos, do clima estabelecido, e das possibilidades de crescimento de todos, em todos os aspectos. Recompense as pessoas com base em respeito e amor pela dedicação, e pela contribuição expressada. Lembre-se que a maioria das pessoas é movida a estímulos e por muitas vezes uma pequena recompensa sincera vale muito mais do que prêmios adquiridos em função das normas e políticas vigentes. Seja criativo na forma de recompensar. Fale para seus colaboradores o quanto importantes êles são para o atingemento dos objetivos.

Consideração do "selo verde".

Amplie a definição aplicada a certos produtos de hoje em dia, seja ecológico, em todos os sentidos. Decida pelo que impacta menos negativamente o meio ambiente, seja o físico, o geográfico ou o social. Considere que a qualidade de vida está inevitavelmente vinculada, na nossa sociedade, às condições de trabalho; portanto, pense em todas as alternativas antes de tomar a decisão sobre dispensa de pessoal. Procure alternativas que permitam que sua empresa seja considerada uma "empresa verde", em todos os aspectos, principalmente o social.

Depois de considerados esses aspectos como fundamentais para o sucesso da formulação de planos, parta para o detalhamento que será a base do trabalho a ser desenvolvido. Delineie etapas e nunca esqueça de Preparar a Empresa para o Futuro; estabeleça um bom Plano de Transição. E, Boa Sorte, você escolheu um caminho, nem sempre mais fácil, mas aquele do qual você e todos os seus colaboradores se orgulharão.

Sistemas de Amortização

Amortização é um processo de extinção de uma dívida através de pagamentos periódicos, que são realizados em função de um planejamento, de modo que cada prestação corresponde à soma do reembolso do Capital ou do pagamento dos juros do saldo devedor, podendo ser o reembolso de ambos, sendo que
Juros são sempre calculados sobre o saldo devedor!

Os principais sistemas de amortização são:

Sistema de Pagamento único: Um único pagamento no final.

Sistema de Pagamentos variáveis: Vários pagamentos diferenciados.

Sistema Americano: Pagamento no final com juros calculados período a período.

Sistema de Amortização Constante (SAC):A amortização da dívida é constante e igual em cada período.

Sistema Price ou Francês (PRICE): Os pagamentos (prestações) são iguais.

Sistema de Amortização Misto (SAM): Os pagamentos são as médias dos sistemas SAC e Price.
Sistema Alemão: Os juros são pagos antecipadamente com prestações iguais, exceto o primeiro pagamento que corresponde aos juros cobrados no momento da operação.

Em todos os sistemas de amortização, cada pagamento é a soma do valor amortizado com os juros do saldo devedor.

Gerenciando o Clima Organizacional

O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas que a organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito deles.

Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes não disponíveis na organização. O fato é que, não raro, os relatórios resultantes de estudos de clima têm como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável.

Análises de clima devem orientar políticas da empresa em geral e, em especial, as da área de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em deficiências apontadas pelo conjunto de funcionários. Os processos de seleção, transferência e integração de funcionários podem ser conduzidos considerando não só os requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto de habilidades e competências, necessário para a convivência produtiva num dado ambiente de trabalho.

As avaliações de desempenho e a política de premiações ou gratificações podem ser mais coerentes com as expectativas dos funcionários e adequadas à natureza da atividade, cumprindo o papel de lançarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional.

No entanto, o fato de estudos de clima terem como destino certo a gestão de pessoas não significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores de RH. Conhecer o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um elemento crítico do papel gerencial. O gerenciamento do clima organizacional implica acompanhar a percepção dos funcionários e avaliar o tratamento de suas expectativas pelas diversas unidades da organização. A partir daí, desencadeiam-se ações específicas para trabalhar fatores de insatisfação no âmbito organizacional e local.

Ana Maria Brescancini

Mentoring

Torna-se cada vez mais freqüente nas empresas norte-americanas a figura do "Mentor". Ele é geralmente um executivo que "adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e que, espécie de padrinho ou tutor, "adota" um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor em sua ascensão dentro da empresa.

"Mentor" vem do grego, aliás, e lembra a lendária figura do fiel escravo, de mesmo nome, a quem Ulisses entregou a educação do seu filho Telêmaco, ao partir para a Guerra de Tróia. Já na Idade Média, as corporações parisienses - sociedade de artífices - faziam, do ensino um-a-um e da relação mestre vs. Aprendiz a base de seu funcionamento e continuidade, além da garantia dos seus monopólios. Ora, da velha Grécia e de Paris para os Estados Unidos, e daí para o nossa Brasil, é apenas questão de tempo oportunidade. Seja como for, parece que a "Moda" está aí para ficar e será, se já não o foi, provavelmente testada em algumas empresas pioneiras daqui.

O psicólogo Levinson conduziu, nos EUA, uma pesquisa entre bem sucedidos profissionais de várias áreas e todos enfatizaram a decisiva importância que teve, em determinada fase de suas carreiras, a figura de um "Mentor" (o nome ainda não existia, mas a pessoa sim... )

Essa função fora geralmente exercida por um colega mais velho, bem sucedido em sua posição, eventualmente líder, em sua profissão e que, meio pai, meio amigo, facilitara enormemente o desenvolvimento do jovem a partir do seu próprio exemplo e da sua disponibilidade em dialogar com o iniciante, estimulando-o e orientando-o em seu caminho para o sucesso.

O mesmo deve ocorrer com os nossos profissionais. Como, com muita freqüência, "macaqueamos" simplesmente o que lá fora se faz sem prestarmos maior cuidado ás características e peculiaridades culturais e conjunturais do nosso país, não custa tecer algumas considerações a serem levadas em conta pelas empresas e eventuais pretendentes ao "Mentoring".

Em primeiro lugar, reconheçamos que existe hoje, onipresente entre nós, uma enorme falta de credibilidade nos mais velhos, nos que dizem "eu sei, ou "eu já passei por isso". De fato, hoje é até ao contrário, são os jovens que levam a bandeira da atualidade e, para espanto e reverenciosa surpresa dos mais velhos, vão à frente abrindo caminhos e mostrando posturas novas aos decanos.

Parte dessa realidade está relacionada com a nossa história mais recente, quando nossos jovens se levantaram - e alguns pagaram com suas vidas contra a ditadura nos anos 60 e 70. Nós os mais velhos (inclusive o signatário deste capítulo), reservamo-nos prudentemente para quando o "negócio virasse". E até alguns dentre nós, ainda mais sagazes, quando "virou" mesmo, logo estavam, de novo, na crista da onda aproveitando as oportunidades da volta à democracia (vide os nossos dirigentes e quadros políticos atuais...) Assim, como acreditar neles, "os mais velhos"?

Além disso, para os que enfrentarem essa difícil tarefa, não custa lembrar que o "Mento" de hoje estará "fazendo a cabeça" de um jovem que, em vinte anos, assumirá eventualmente posições de liderança empresarial. Mas vinte anos nos colocam no século XXI! E o que nos espera então? Querem saber o que pensa, por exemplo, Arthur Clarke - o do "2001, Uma Odisséia no Espaço"?

Pois a nosso Clarke acha perfeitamente possível, e nada estranho à tecnologia atual, a possibilidade de sobrevivência, - em caldo de cultura laboratorial apropriado - de todo o aparato cerebral de uma pessoa, enfim, um "cérebro de proveta". Aliás, vários filmes de horror e/ou de ficção científica já exploraram a idéia.

A diferença que hoje já é possível, diz Clarke, imaginar isso como proximamente realizável. Daí que o "Mentor" de hoje poderá talvez estar ajudando a preparar um cérebro que durará... eternamente! E bota responsabilidade nisso...

Um terceiro aspecto a lembrar é que caberá ao "Mentor" uma tarefa complexa e ambígua, com algumas contradições embutidas no seu contexto. Quando se fala em ajudar no "desenvolvimento" de uma pessoa há, pelo menos, três dimensões a considerar: o desenvolvimento pessoal, o profissional e o de carreira, na empresa em questão.

Ora, estas três coisas são, ás vezes, até mesmo antagônicas.

Na primeira dimensão, estaremos falando de um "Mentor" tipo pai, tutor, amigo mais velho, conselheiro espiritual, confessor talvez... Na segunda - a do Know–how na especialidade - procura-se um "Mentor" que seja um bom profissional, um exemplo de ética e de atualização naquele campo de atividade, talvez um pesquisador, um inovador pioneiro na área... Quanto ao terceiro aspecto - o de carreira - aí poderá ser útil o próprio Chefe hierárquico, o Gerente Recursos Humanos, o Diretor definidor de políticas e diretrizes da empresa etc. E vejam que o nosso "Mentor" terá que ser um pouco destas três coisas não será nada.

Aliás, ampliando o campo de exame, talvez daí provenha parte dos problemas atuais das atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. É que Homem de Recursos Humanos está, cada vez mais, numa situação profissional difícil e contraditória se quiser ser algo mais que mero preenchedor de Carteiras Profissionais e Folhas de Pagamento. Pesquisa recente, levada a efeito entre nós junto ao pessoal da área de informática de diversas empresas indica que, mais que o salário, ele valoriza a possibilidade de adquirir cada vez maior conhecimento em sua especialidade, exigindo ainda atualização profissional permanente no local onde trabalha. Isso no ramo da informática é particularmente crítico, mas será que não está acontecendo o mesmo em outras especialidades?

Com efeito, estima-se que, mesmo nos Estados Unidos, um profissional recém-saído das universidades estará obsoleto daí a uns dez anos em média, dependendo do seu campo de estudos. Ora, como então garantir a atualização profissional contínua dos nossos jovens?

E aí que entra, cheio de dúvidas, o "Mentor"... Do ponto de vista da empresa, pode bem ocorrer que esta se contente simplesmente com um bom profissional adequado às exigências do cargo a ele destinado.

Lembro-me entretanto que, professor dos cursos de Mestrado em Administração e procurado para um "conselho" por alguns alunos mais chegados, eu costumava recomendar o seguinte. "Não fique no seu primeiro emprego mais que uns três anos. Mude, experimente outras coisas, adquira vivência em outras áreas e, principalmente, nunca fique num setor onde não possa ir mais além da rotina e burocracia especifica da função. Faça isso pelo menos até os 35 anos e então... Escolha!"

Hoje, quando me pergunto se eu não seria um tanto radical à época, constato, com agradável surpresa, que já não sou eu o radical, e que estou até sendo ultrapassado por jovens que "não aquecem o assento", mudando de emprego com freqüência à procura de algo mais rico e mais significativo para o seu desenvolvimento pessoal. O que diria o "Mentor" a um jovem com essa perspectiva?

Dentro da mesma ordem de idéias, ocorre-me uma explicação para o êxito econômico do Japão de pós-guerra. Nos últimos trinta anos, parece que, na maioria das empresas japonesas, conseguiu-se que os funcionários considerassem devidamente atendidas as três dimensões acima mencionadas. O empregado japonês aceita a empresa e o seu emprego como um só, para toda a vida. E ali elege ele o local onde se desenvolverá como pessoa, como cidadão, como profissional e como funcionário de carreira. Uma organização justa, estimulante e segura faz o resto e tudo dá certo, pois a motivação do pessoal é assim elevada ao máximo.

Não custa lembrar, entretanto, que esse sistema quase perfeito vem apresentando, ao que se sabe, várias e sérias fraturas nos últimos tempos. Os jovens japoneses já não estão aceitando tão passivamente essa "unificação" dos três tipos de desenvolvimento, tal como no passado recente. Cidadãos de um país rico e economicamente vitorioso, eles se perguntam o que fazer com suas vidas após conquistar e desfrutar dos benefícios e vantagens profissionais.

O que deve então fazer o nosso "Mentor"? Trata-se de uma missão impossível? Como vimos, ele é meio pai, meio professor e meio supervisor ou chefe. Isso tudo, aliás, soma um e meio e não um - o que dá a dimensão de sua difícil tarefa!

Ora, sabemos bem que a relação pai-filho é fonte de muitos problemas; mas não há Freud algum que nos convença de que a infância abandonada seja uma alternativa melhor... Quanto aos professores, as universidades e colégios estão aí, cheios de mazelas e defeitos, mas... fechá-lo é ainda pior! E, finalmente, se suprirmos os superiores das empresas, mesmo ineficientes, poderá ocorrer que o resultado imediato seja o caos da anarquia. Assim, talvez um "Mentor" nota 8,0 ou mesmo 7,5 seja até melhor que "Mentor" nenhum...

Cultura Organizacional

Dentre vários assuntos sem passividade na área de gestão, a Cultura Organizacional ganha um destaque em função das várias correntes de pensamento a respeito do assunto.

Duas linhas distintas de pensamento afirmam que a organização tem uma cultura e é uma cultura, ambas merecem atenção e respeito pois refletem a linha de vários autores, havendo ainda aqueles que declaram que a as organizações são e tem uma cultura, o que representa uma posição mais adequada diante da ambigüidade do tema, linha que reflete o pensamento deste autor. A linha que afirma ter a organização uma cultura posiciona-se no caráter influenciador das organizações sobre a sociedade pois as organizações influenciam e são influenciadas pela sociedade visto que sua forma de gestão modifica-se ao longo do tempo. A outra linha que afirma que as organizações são uma cultura baseiam-se no fato das organizações serem formadas por pessoas e em função disso a sua cultura é a soma de todas as pessoas que dela participam.

A cultura organizacional é refletida através do cotidiano de uma organização, forma a “cara” dessa organização e é visível através de todos os ambientes físicos desta organização buscando com isso, de maneira involuntária, influenciar todos os que da organização participam sempre objetivando o equilíbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam à forma da organização e a organização é moldada à forma das pessoas participam da sua existência, isso faz com que a organização seja e tenha uma cultura.

Em função da movimentação de funcionários entre os cargos e dos cargos da organização há a possibilidade de ao longo do tempo a cultura organizacional modificar-se e adaptar às novas situações, pois através de uma visão sistêmica o organismo não permanece da mesma forma havendo modificações no ambiente externo.

As instituições são formadas de grupos formais e grupos informais, portanto coexistem em uma mesma organização duas culturas distintas a cultura formal e a cultura informal. A cultura formal é aquela representada por todos os procedimentos padrões em uma organização e a cultua informal é formada através da criação dos grupos informais. A soma da cultura organizacional formal e informal é a cultura organizacional.

por Júlio Ernesto Colla
COLLA, Júlio Ernesto (FACINOR/FAFIPA/FINAN)

http://www.administradores.com.br

Relações Interpessoais e Sociabilidade

A questão da comunicação entre as pessoas é hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevância na qualidade de vida. Não raras vezes, assistimos assustados episódios nos telejornais, expondo situações corriqueiras, próprias do cotidiano , que terminam em ações violentas, chegando, por vezes, às ultimas conseqüências. Do mesmo modo assistimos conflitos que envolvem até os órgãos responsáveis, eles próprios, pela segurança.

Tudo isso vai delineando um formato social preocupante, onde o imediatismo, a intolerância com a dificuldade, seja em que grau for, vão assumindo a tonalidade predominante nas relações pessoais.

Isso nos remete à perguntas essenciais : o que foi que houve com a dádiva da fala? Em que momento deixamos de utilizar recursos, que nos são próprios, para nos comportarmos de modo irracional? Quando foi que a conversa, velha e boa conversa, saiu da pauta de nosso dia a dia deixando um espaço sem regras, dentro da dinâmica social?

Apontar o dedo para a sociedade, tratando-a como “sórdida, falida, hipócrita”; classificando-a severamente como a vilã da história, de nada nos ajudará, uma vez que sociedade é a reunião de pessoas, e portanto, nos inclui definitivamente, tornando-nos elementos integrantes e participativos dentro dela, seja de modo pro ativo ou não. A sociedade, portanto, não é uma “entidade”, um “ser”, mas é a reunião das pessoas, e estas sim, é que determinam as características que a sociedade terá.

Se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que mudar as pessoas; a maneira de pensar e sentir, para que se possa alterar a conduta, já que são essas maneiras de ser que determinam o comportamento do ser humano.

Sem dúvida a linguagem é a principal forma de comunicação e transmissão do conhecimento, idéias, crenças e até emoções. Sua expressão no processo do relacionamento social é determinante.

O convívio coletivo garante a saúde do grupo e enriquece, sobremaneira, o indivíduo que se dispõe a dedicar-se na arte da conversa. Seja ela técnica, acadêmica, social, não importa, é a conversa que cria o elo que ativa a “liga” da sociedade.

Quando falamos em comunicação interpessoal, podemos pensar em pontes. Criar pontes entre os corações, me parece uma maneira simples de compreender a questão. Quanto mais pontes criamos, mais opções teremos por onde transitar. Lembrando sempre que cada qual passeia pelas pontes sem aprisionar ninguém em seu “território” e nem abandonar o seu em detrimento do outro. Este ir e vir entre o coração das pessoas é, em verdade, a base do movimento social autêntico. Quando as pessoas convivem dentro deste trânsito parece haver naturalmente harmonia e entendimento. A conversa, é o meio do qual dispomos a nos fazer entender. Possui regras que asseguram um bom desempenho, de modo a facilitar as relações interpessoais.

O primeiro passo para interferirmos na sociedade e instaurar, em definitivo, a harmonia nas relações, é investirmos na comunicação, praticar a arte do diálogo e recuperar a dignidade de nossa espécie, que é a única, entre os animais, apta a compreender e ser compreendido.

Ainda é preciso considerar o poder que as palavras exercem sobre nos. Quando ouvimos um elogio, há um bem estar que nos invade e acaba por influenciar nossas ações. Da mesma maneira, quando ouvimos uma ofensa, reagimos de acordo com ela, e passamos a nos comportar também de acordo. Esse simples exemplo evidencia a importância que as palavras têm no convívio social.

Talvez, a informalidade como se apresenta hoje, onde todos falam tudo para todos, tenha alguma responsabilidade na questão da disseminação da violência na sociedade, em todas as instâncias. Acho pertinente que se reflita sobre esta questão.

Não se pode negar que a palavra exerce poder sobre nos. Bom lembrarmos que além da palavra em si, a forma como ela é pronunciada, a tonalidade que se usa para proferi-la traz reações também próprias, que se manifestam no comportamento. Portanto, a gentileza, docilidade, aspereza, impaciência, enfim, a forma como se fala algo a alguém, traz sempre resultados compatíveis à sua natureza.

Ao construirmos pontes entre os corações das pessoas, há ainda um aspecto importantíssimo. Quando falamos com alguém, devemos fazê-lo olhando nos olhos de nosso interlocutor, de tal modo que ele possa ver as reações de nosso olhar. Diz um dito: o que a boca fala os olhos tem que endossar. Isso é imprescindível. A comunicação interpessoal embora se apóie na linguagem, conta com todos esses elementos constitutivos, que complementam as informações e facilitam que ocorra o entendimento.

Há todo um universo de comunicação entre as pessoas para ser explorado. E quanto mais nos dedicarmos a ele, melhor será a relação entre as pessoas que, na atual conjuntura, parece estar frágil e debilitada, esperando a interferência de todos nós.

Acredito que a paz é alicerçada no entendimento dos Homens, e para tanto, há que se aperfeiçoar a arte de dialogar.

Priscila de Loureiro Coelho

Publicado no Recanto das Letras em 28/05/2006
Código do texto: T164899