Equipes e Equipes

Há uma corrente forte na administração moderna afirmando que as equipes são uma saída para a moderna estruturação de empresas. Muito se fala, pouco se faz. Sem dúvidas existem muitas vantagens no trabalho em equipe. Assim como não há almoço de graça, também não há benefício sem custo! O grande benefício das equipes é a redução dos custos, vinda da capacitação, todos estão aptos a fazer de tudo, dentro da equipe. O custo pago por isso é que não há especialistas em quase nada, podendo ocasionar dependência. Vamos pensar no episódio ocorrido recentemente com a Seleção Brasileira de Futebol no jogo contra a França. Será que tínhamos em campo de fato uma equipe? Acima de tudo uma equipe precisa querer alcançar os resultados, precisa estar motivada e ter orgulho da empresa, clube ou seleção. Mesmo que se tenha alguém como principal referencia/especialista (no caso da seleção talvez seria Ronaldinho Gaúcho), é preciso lutar sempre, um por todos e todos por um. Pior do que isso foi o comportamento do gerente, digo, do técnico que vendo a equipe sem produzir ficou apenas olhando o resultado. E o mais engraçado é que este mesmo técnico recentemente lançou o livro: “Formando Equipes Vencedoras”. Sinceramente não sei se este seria o título mais apropriado. Vejamos o caso da Alemanha que também foi eliminada, entretanto a garra e o vigor dos jogadores foi até o fim, e saíram de campo tristes, mas aplaudidos por toda a nação com a certeza do dever cumprido, o que nos remete ao dito popular “mais vale as lágrimas da derrota do que a vergonha de não ter lutado”.

Para se montar uma equipe, aqui está alguns aspectos que devem ser observados:

- O que a equipe vai fazer, ou seja, quais são os resultados esperados do trabalho da equipe?

- Quais os comportamentos, habilidades e as atitudes que essa equipe precisa ter para alcançar os resultados esperados?

- Tendo em, vista o que essa equipe vai fazer e as aptidões de cada membro, quais são as regras de conduta da equipe, como um todo, e das pessoas, individualmente, que compõem essa equipe, ou seja, o estabelecimento de regras de convivência, comportamentais?

- Como os resultados dessa equipe afetam tanto a organização na sua totalidade como cada uma de suas diversas partes integrantes?

- Como essa equipe será avaliada em termos de seu desempenho coletivo e individual?

- Como essa equipe será incentivada?

Mas para iniciar a primeira etapa, há uma atividade que é freqüentemente esquecida: a entrevista dos clientes, internos ou externos, que receberão os resultados - o que a equipe irá fazer, produzir - com a finalidade de verificar o que esses clientes efetivamente querem receber e os respectivos valores agregados a esse resultado, a serem produzidos pela equipe. Para fazermos uma entrevista com o cliente, a primeira coisa que devemos fazer é identificá-lo. Começar a montar a equipe de trás para frente: a primeira etapa é obter quais os resultados desejados, operacionais e não operacionais e os respectivos valores agregados. A partir deste ponto é só seguir as dicas acima. Um ponto em que pode restar dúvida é o seguinte: quem deve fazer isso? A gerência ou a própria equipe? Acredito que a resposta esta na linha do custo-benefício; quanto mais se delegar, maior a responsabilidade que a equipe vai assumir e mais focado nos resultados fica o trabalho do gerente. O gerente pode perder poder, mas ganha, e muito, no foco e nos resultados, pois as lateralidades, que tanto tempo tomam, passam a ser responsabilidade da equipe. Vamos a um exemplo prático: imagine uma equipe de vendas para a qual o gerente coloca eles poderem definir os critérios utilizados na repartição dos ganhos de produção da equipe e efetuar a própria repartição de ganhos. Colocando essa responsabilidade sobre os membros da equipe o gerente tira um pouco do seu poder, mas em compensação "não escuta nada com relação aos critérios utilizados, nem que esteja protegendo alguém". Já quando a própria equipe é quem estabelece critérios, deixa-se o paternalismo de lado, e o gerente pode focar melhor o desempenho da equipe, e o que ele, gerente, pode fazer para que o desempenho da equipe melhore, que em princípio deveria ser o seu foco. Mas isso significa uma grande mudança cultural e requer muito, muito tempo.

http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga100.htm

Logística : A natureza dos canais de distribuição

Como, na maioria das vezes, o produtor não consegue levar sozinho suas mercadorias aos pontos de consumo, ele necessita do esforço de distribuição de intermediários.


Um canal de distribuição é uma empresa jurídica ou mesmo uma pessoa física que se incumbe de levar um produto particular ou serviço do produtor ao consumidor.


Todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor, inclusive o distribuidor. Qualquer que seja o tipo de distribuição escolhido é fundamental que o seu trabalho seja organizado em termos de:


* Volume de vendas a realizar em relação ao potencial de mercado do segmentos atendidos;


* Adequação dos níveis de estoque dos distribuidores para a tender à demanda de seus mercados;


* Qualidade e freqüência da assistência aos seus clientes;* Número ideal de distribuidores para cada área de mercado.


Fonte: Portal da Administração

Líder coach: quais seus segredos para motivar sua equipe?

Há algum tempo o mercado mostrou que os departamentos da empresa necessitavam de líderes. Porém, as exigências mudaram e atualmente ouve-se muito falar em líder coach, ou seja, um gestor que treina e desenvolve sua equipe. A cada dia as organizações tentam, através de diversos recursos, atraírem profissionais que apresentem este perfil, ou melhor, mais do que isso, buscam reter estes talentos, oferecendo benefícios diferenciados devido à competitividade do mercado.


Será que as organizações perceberam que este estilo de gestão tem papel fundamental na melhoria de seus resultados, pois aumenta a performance do seu capital humano? Mas, o que é ser coach? É ser mentor, ser treinador. É alguém que treina o indivíduo através de processos focados em ações de desenvolvimento de competências, de utilização de ferramentas, de conhecimentos e dando oportunidades para a realização das metas e desejos deste indivíduo.Diversas literaturas citam que a fonte real de vantagem competitiva de uma organização é seu capital humano. Porém, estes, precisam se sentir valorizados para estarem motivados, comprometidos e, acima de tudo, serem produtivos e saudáveis.


Como motivação está relacionada à necessidade de cada indivíduo, no mercado competitivo atual, não basta apenas ter um gestor de área que alcance metas, gerencie processos, cumpra seus deveres e resolva problemas pontuais. Neste cenário, é necessário um líder coach que tenha uma visão sistêmica, tanto da organização, quanto de sua equipe. É indispensável que este profissional, além de desempenhar todas as atribuições citadas, saiba os impactos que elas provocam, e, ainda, desenvolva, estimule, proponha desafios, seja justo, dê feedback eficiente e constante, forneça propósito, direção e foco a seus liderados e consiga, acima de tudo, reter os talentos que fazem a diferença para o resultado da empresa.


Quando um setor conta com este modelo de liderança se beneficia por apresentar um ambiente de trabalho mais agradável, menos competitivos, tendo pessoas mais participativas e comprometidas. A empresa também ganha, pois cria uma equipe de alta performance. Faz com que as pessoas de talento sintam-se atraídas a trabalhar ali; é estabelecida uma rede de apoio e recebe maior visibilidade no mercado. Sem dúvida, um líder coach transforma o ambiente de trabalho em um lugar muito mais saudável, devido à habilidade no trato com as pessoas.


A equipe passa a vê-lo como aliado, ou melhor, uma pessoa preocupada com seu desempenho profissional, mostrando como se manter na direção correta, apesar dos obstáculos, isso, sem esquecer que ele tem um lado pessoal que acaba por influenciá-lo. Este estilo de líder tem, como ponto de partida, o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano. Demonstra isso, ao ocupar boa parte do seu tempo em conversas motivadoras que fazem a diferença e acolhe, como tarefa, ajudar seus subordinados a tomar as melhores decisões em suas carreiras, a melhorar seu desempenho e a criar condições de sucesso profissional e pessoal.


Vale uma ressalva: muitas organizações ainda acreditam que mais importante do que ter um profissional com este perfil é ter uma remuneração satisfatória, pois a motivação dos funcionários está relacionada a este fator. No entanto, existem registros que comprovam que esta não é a realidade. Em uma pesquisa realizada pela Revista Exame do ano passado, foram citados os motivos que levam talentos a saírem das empresas, e, o quesito "política salarial que não estimula" aparece apenas em 7° lugar, enquanto que "o não reconhecimento dos resultados pelo chefe" aparece em 3°, e a grande campeã é “a insatisfação com a empresa”.


O reconhecimento por parte da chefia é necessário, afinal, quando este alcança uma determinada meta, é porque seus subordinados trabalharam e muito para este resultado. O legítimo líder é o que motiva, reconhece este esforço e faz questão de mostrar que o mérito não é só seu, e sim, da sua equipe, pois toda e qualquer meta é alcançada a partir de um trabalho realizado em grupo.


Como é possível verificar que a partir dos dados apresentados, um feedback - seja ele positivo ou negativo – da empresa ou do gestor, feito de maneira eficiente e constante, gerando diálogo, traz mais resultados, através da melhoria no desempenho da equipe. Além disso, o vínculo, o comprometimento e a lealdade do indivíduo estão diretamente relacionados com a confiança construída e a satisfação em pertencer a esta empresa ou a esta equipe. Por isso, é necessário que o líder tenha a sensibilidade de descobrir o que motiva cada um e a implicação disso para seu time, quais são as limitações e os gap´s para que não se exija mais do que a pessoa poderá apresentar, e por fim, mostrar qual a importância de cada um e de sua atividade na equipe.


Todos estes fatores relatados nos mostram a importância e influência de um líder com este perfil para a motivação de uma equipe, no que se refere à empresa e seu emprego. Tendo em seu quadro funcional pessoas com este perfil, a organização estará equipada para assumir riscos, enfrentar desafios, pois terá maior produtividade, menos conflitos e, principalmente, pessoas mais felizes.


Autor: Roberta Portela Alves Fagundes

http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=850

Just-In-Time (JIT)

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT – Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

Fundamentos e características

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução de estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just-in-time.

Objetivos do Just-In-Time

Flexibilizar a empresa;
Produzir somente os produtos necessários;
Produzir com qualidade requerida;
Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
Menos “Lead Time” na manufatura;
Melhor atendimento ao cliente;
Menor perda (maior valor agregado ao produto);
Maior retorno de investimento;
Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;
Reduzir custos de fabricação;
Gerar espaços de Fábrica;
Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole;
Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa solicitante.

Falta de qualificação impede busca por emprego

Apenas 18% dos desempregados brasileiros têm os requisitos necessários para serem absorvidos pelo mercado de mão-de-obra especializada, o que impede 7,4 milhões de brasileiros de conseguir emprego. O dado foi divulgado hoje na pesquisa Demanda e Perfil dos Trabalhadores Formais no Brasil em 2007, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).

De acordo com o estudo, 9,133 milhões de pessoas estão à procura de um emprego. No entanto, somente 1,676 milhão de trabalhadores têm experiência ou qualificação profissional necessária para a área em que desejam atuar.

O problema afeta principalmente a indústria e o comércio, em que a carência de mão-de-obra especializada é responsável pela sobra de vagas. O salário médio dos setores em que faltam trabalhadores qualificados é de R$ 942,80, o equivalente a 2,5 salários mínimos.

No setor de serviços, o problema se inverte. Existem 563 mil postos oferecidos, insuficientes para atender aos 618 mil trabalhadores especializados para atuar na área. A expectativa do Ipea é que, neste ano, o país crie 1,592 milhão de empregos formais.

'Estamos diante de um fenômeno novo, que é a ausência de trabalhador qualificado para a atividade econômica. Isso não acontecia há mais de duas décadas´, afirmou o presidente do Ipea, Marcio Pochmann. Para ele, o país precisa reconstruir o sistema de formação e de treinamento dos trabalhadores: ´Isso exige um planejamento que diz respeito a uma transformação do nosso sistema de intermediação de mão-de-obra no Brasil'.

A pesquisa do Ipea também mostrou uma mudança geográfica no surgimento de postos de trabalho. No Norte, Centro-Oeste e Sul, a quantidade de vagas supera o total de trabalhadores qualificados. No Sudeste e Nordeste, porém, sobram trabalhadores e faltam vagas.

A maior demanda, segundo o Ipea, é por profissionais do sexo masculino, não-negro, entre 31 e 37 anos e com pelo menos oito anos de estudo. As informações completas da pesquisa podem ser obtidas na página do Ipea na internet (www.ipea.gov.br).

As informações são da Agência Brasil.
(Redação - InvestNews)

A Era do Administrador

Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.

Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos, e não falências.

Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.

Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.

Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (http://www.kanitz.com.br/)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

Gestão: uma adaptação para o terceiro setor

No Brasil, após os anos 80 vem acontecendo o “boom” das Organizações Não-Governamentais, que movimentam recursos oriundos de doações, prestações de serviços, convênios com o Governo, parcerias internacionais e comercialização de produtos.

Para realizar o acompanhamento desta engrenagem que busca apoiar a comunidade para o atendimento de suas necessidade e diminuição das diferenças sociais, está sendo cada vez mais necessário o uso do cientificismo (no uso das ciências administrativas) no lugar do empirismo e da boa vontade, apenas.

Hoje, nos diversos setores da sociedade, estão ebulindo discussões sobre Gestão, por uma constante corrida pela qualidade.

Gestão é um termo que começou sendo utilizado no primeiro setor (governo), e hoje, vem sendo adaptado para as organizações sociais com o objetivo do aperfeiçoamento dos seus processos gerenciais. A idéia de gestão está sendo absorvida como uma ferramenta para o melhoramento da administração nas instituições sem fins lucrativos.

Mesmo que interagindo com as teorias que foram pensadas para uma aplicabilidade em empresas que visam lucro, os Gestores das ONG`s necessitam adaptar estes conceitos à realidade de suas instituições, onde o recurso mais importante ainda é o humano. Alguns atributos estão cada vez mais indispensáveis, devido ao crescimento e a visibilidade que estas alcançaram nas últimas duas décadas, pois fazem parte de um conjunto de ferramentas de gestão, como a sustentabilidade financeira, a qualidade nos serviços, a transparências nas ações e as articulações em rede.

Ainda que uma instituição tenha estes diferenciais, sua gestão não deixa de ser complexa, pois, quem ocupa o papel do gestor tem a missão de pensar na melhoria dos processos e na qualidade dos serviços propostos, mas sem tirar o olhar da gestão de pessoas, e gestão administrativa-financeira; a missão de trabalhar sempre com a diversidade, quando luta pela melhoria de vida das pessoas em diversos espaços e situações, sem contar que, além destas missões, ainda precisa conciliar os interesses dos beneficiários de suas ações, dos funcionários e da organização, sem esquecer que ele próprio é parte simultânea dos dois últimos, pois não teria sentido melhorar a vida das pessoas “de fora” e esquecer das “de dentro”.

Um outro desafio, não menos complexo, é fazer está gestão participativa – efetivamente, democratizando a participação nas decisões necessárias e na sua efetivação, baseado em um compromisso coletivo.

O gestor de uma ONG precisa ter claro o seu papel, ser comprometido com a instituição, saber trabalhar em equipe, ter dinamismo, proatividade e bom relacionamento com a comunidade; precisa ainda, ter conhecimento administrativo, financeiro e de gestão de pessoas, conhecer processos de planejamento estratégico, de legislação.

Sem questionamentos, o gestor tem que estar preparado para atuar, mas esta preparação não acontece de uma hora para outra, é um processo. O desenvolvimento pode se dar através de uso da literatura sobre o tema e de cursos especializados. Vale lembrar ainda que ele não atua sozinho, precisa que as pessoas que estejam inseridas no processo façam parte do planejamento e das decisões.

Autor: Flávia Lucena

http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=769

Ouvir faz bem para você

No pain, no gain, diz um ditado inglês. Traduzindo, sem dor não tem crescimento. Assim, quando um colega na empresa ou mesmo o chefe chamar você para uma conversa, antes de sair dizendo por aí que é perseguição ou falta de reconhecimento, refl ita sobre o que você ouviu. Sair por aí reclamando antes mesmo do fi nal da conversa não contribui para sua imagem no trabalho nem para que você melhore seu desempenho. Na maior parte das vezes, a intenção é fazer você melhorar, seja na performance profi ssional, seja na maneira como se relaciona com a equipe e outros funcionários da empresa. Com certeza, ouvir atentamente vai trazer algum resultado para o seu trabalho. Em alguns casos, a mudança sugerida pode até defi nir sua permanência na companhia, na equipe ou no cargo.

Amadurecer é deixar de ver nossas relações profi ssionais com aquele olhar infantil de que tudo é pessoal. Saber que não necessariamente estamos rodeados de amigos no ambiente de trabalho, da mesma maneira como acontece lá fora. Amadurecer é, também, aprender a separar sentimentos que cabem mais em relações pessoais dos sentimentos e reações que são mais adequados ao dia-a-dia da empresa. Portanto, se você ouviu algo que não é exatamente um elogio, pare, respire fundo e analise se não faz sentido. Pare com essa história de se imaginar perseguido ou incompreendido porque, em vez de aplausos, você recebeu uma bronca. É assim que a gente aprende e muda. Claro, reprimendas o tempo todo são um sinal de que você precisa mudar. Mudar é amadurecer.

Fica aqui o convite para uma refl exão. A quantas andam os aplausos e as reprimendas que você recebe? Veja o que vem sendo mais constante e como é sua reação. Seja inteligente e fi no para fazer com que o desconforto das “chamadas” não se torne um ácido. Da mesma maneira, orgulhe- se dos aplausos que você também recebe. Na hora de repartir essa alegria, seja elegante o sufi ciente para não se gabar. Cá entre nós, pitis só combinam com pessoas que, de elegantes, nada têm. Isso é saber viver!

Célia Leão é autora de Boas Maneiras de A a Z (Editora STS) e consultora de

etiqueta empresarial.

Artigo publicado na revista Você S/A de outubro/2007.

Manias na empresa?

No ambiente de trabalho, saber viver em grupo é fundamental para quem quer se destacar. Mas, se você só consegue pensar em eficiência, desempenho, carisma etc, está equivocado.

Viver em grupo significa também ter uma "noção" do que pode incomodar as pessoas ao seu lado. Afinal, como você, todos precisam se concentrar, desenvolver um bom trabalho com condições para isso. Pensando assim, coloque a mão na consciência e diga: o que pode irritar no trabalho?

Celular: você "ama" seu ringtone?

A tecnologia oferece recursos bastante atraentes e fica difícil resistir, certo? Mas isso não significa que, no trabalho, seus colegas devam adorar aquele toque "especial" do seu celular, que dispara quando você está distante da sua mesa.

Além de tirar a concentração dos colegas ao lado, a música insistente continua por um bom tempo. E quem está por perto: atende? Desliga?

A conversa é sua...

Problemas pessoais? Que tal ausentar-se alguns minutos da sua mesa para tentar resolvê-los por telefone, onde possa conversar sem ser inconveniente.

Torna-se bastante desagradável, no clima silencioso e concentrado do escritório, perceber aquela discussão acalorada e fingir que nada está acontecendo. Controle seus ânimos: a pessoa do outro lado da linha pode estar em um ambiente onde possa soltar o verbo... mas você, não!

Empolgação excessiva?

Ter colegas animados é sempre bom: descontraem o ambiente e tornam os problemas menos pesados. Mas, como tudo em exagero é prejudicial, aquele funcionário altamente empolgado, que vive rindo de tudo, falando alto e brincando até com a desgraça alheia não conquista muita simpatia no local de trabalho.

Por outro lado, quem já chega no escritório perguntando "Bom dia por quê?" também não conquistará muitos amigos. Afinal, são mais de oito horas dividindo o mesmo ambiente. É preciso ter bom senso!

O ambiente não é só seu

Suponha que você divide sua mesa com um outro colega que trabalha no turno da noite. Acha justo deixar sua mesa repleta de objetos pessoais ou "amuletos" do seu time de futebol? A idéia é respeitar o espaço, que não é só seu.

Da mesma forma, muito cuidado com perfumes fortes ou com aquela mania de manter sempre em sua mesa um incenso aceso para purificar o ambiente. Você gosta do cheiro, outros nem tanto!

Segure a curiosidade

E tem algo mais chato do que aquele amigo xereta que tem necessidade de saber tudo o que está sendo discutido na mesa ao lado? Você conversa com um colega sobre os problemas ou pendências de determinado projeto, e lá vem ele: "quê?" "Do que estão falando?" "O que aconteceu?"

Pior ainda, se alguém lhe pergunta algo e algum desavisado ao lado já sai respondendo na frente.

"Tiques"

Resfriado? A dica parece básica demais, porém necessária. Deixe uma caixa de lenços à mão, caso contrário, estará sempre sibilando (absorvendo pelo nariz). Gosta de ler o que escreve ou mesmo falar sozinho? Os outros não precisam ouvir seus pensamentos. Controle-se!

Batucada na mesa? Pulseiras batendo insistentemente na mesa enquanto digita? Cantarolar enquanto trabalha? Ficar se mexendo na cadeira giratória enquanto conversa durante a reunião?

Cuidado! Suas pequenas manias podem prejudicar sua imagem na empresa. Controle-se e capriche. Se cada um fizer sua parte, a convivência no trabalho se torna muito mais agradável. Para quem acha tudo isso um detalhe... talvez ainda não tenha passado pela experiência ou... não percebeu ainda seus próprios tiques!

http://noticias.uol.com.br/economia/carreiras/ultnot/infomoney/2007/10/15/ult4229u986.jhtm

O real papel do líder de sucesso

Por Vinicius Sebastião Borges da Silveira


As empresas competitivas buscam resultados. A economia mundial vive hoje o momento de concorrência mais acirrado que já existiu em todos os tempos. Para sobreviverem a esse cenário, as organizações adotaram um rigoroso padrão de excelência e passaram a exigir resultados cada vez mais positivos. Para produzir, atender aos clientes com excelência, competir nos mercados e atingir objetivos, as empresas exigem o máximo de desempenho de suas equipes. O desafio de tornar as pessoas mais produtivas, eficientes, comprometidas, adaptáveis e formar equipes vencedoras que gerem resultados positivos para o meio organizacional está nas mãos dos líderes.

Saber identificar e para onde se quer ir também são características louváveis de uma verdadeira liderança. No entanto, não há um modo único para liderar as pessoas. Não existe uma melhor metodologia para liderar as equipes. Os líderes de sucesso precisam desenvolver habilidades e obter, conseqüentemente, experiências pessoais e úteis através dos mais diversos métodos que podem ser usados para influenciar os membros de suas equipes. Os gestores devem buscar ativamente oportunidades para praticar e desenvolver nas pessoas a ação de forma motivadora.

O líder precisa ser forte e, é claro, contar com recursos para comandar uma jornada vitoriosa. Ele precisa influenciar e inspirar os outros para se unirem a ele, pois de outra forma o líder corre o risco de se tornar um viajante solitário e em rumo. Ele sempre precisará de um “mapa”, pois mesmo sendo forte o gestor pode se perder em um sistema complexo. Os líderes são os primeiros a sofrerem quando as situações desandam, não acontecem como o planejado. Isso porque, eles também são responsáveis pelo que acontece com a organização.

O real papel do líder bem-sucedido vai além de gerir os recursos da empresa. Ele tem a responsabilidade de INSPIRAR, DESENVOLVER PESSOAS e EQUIPES para que essas alcancem metas e resultados, conquistem objetivos cada vez mais ousados e se realizem plenamente dentro e fora da empresa. Isso sim, é liderar com sucesso.

Todo verdadeiro líder é influenciador e cultiva a colaboração com os outros e, ao mesmo tempo, esforça-se para criar relacionamentos produtivos. Para que os objetivos dos líderes sejam alcançados é necessário que os mesmos tratem as pessoas como elementos indispensáveis para a conquista da eficácia organizacional, que os colaboradores sejam vistos como seres humanos que agem e possuem sentimentos e nunca considerados máquinas incapazes de sentir tristeza, solidão ou dor.

O líder precisa ter a habilidade de conhecer e reconhecer as necessidades e os interesses das pessoas que compõem a sua equipe, para que junto com seus subordinados possa buscar e encontrar condições benéficas tanto para a organização quanto para os próprios colaboradores. A liderança exerce papel importante para a empresa, mas precisa apresentar características essenciais como: autodesenvolvimento; habilidades de comunicação e influência; auto-motivação e pensamento positivo para manter todas as pessoas envolvidas no processo tanto operacional quanto comportamental, a fim de que os resultados esperados possam ser atingidos com total sucesso.

O líder deve dar exemplo de comportamento, contudo jamais deve perder o controle e nunca pode reclamar e dizer que “não dá mais”, que um problema não tem solução. Ele deve reunir sua equipe e encontrar alternativas para solucionar o problema, afinal o ser humano é movido por incentivos e motivos. O bom comportamento influencia bons pensamentos e sendo assim, o líder jamais deve desviar seus pensamentos e objetivos para ações que o fragilizem.

Um bom líder trabalha e estimula o talento dos outros, nunca faz o trabalho dos outros profissionais ou assume a responsabilidade dos membros de sua equipe. O líder que comanda verdadeiramente cria em seus subordinados as atitudes construtivas possíveis e assegurará os melhores e mais prolongados resultados para ele e seus colaboradores.

O verdadeiro líder, alicerçado em seus princípios e valores, precisa depositar confiança no “banco emocional” de cada membro da sua equipe. O gestor necessita agir com humildade e saber perdoar as falhas, assim como deve encorajar o outro e ter coragem suficiente para corrigir e admitir seus próprios erros. E para se tornar um líder de sucesso é preciso ser humilde, pois a humildade é sinal de força e não de fraqueza como muitos imaginam. No fundo, ter humildade significa acima de tudo e simplesmente ter honestidade consigo.

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4862&org=2